"La idea de nuestro Comité de Próxima Generación es que pueda aportar una perspectiva diferente a la junta familiar y que se nos tome en serio como sucesores de la próxima generación."
Bruno Cavalcanti Tavares de Melo
La voz de la próxima generación
tres consejos para conseguir una comunicación intergeneracional eficaz
En la próxima década tendrá lugar la mayor transferencia intergeneracional de patrimonio de la historia. Para el año 2030, se habrá transferido el control de, aproximadamente, 15 billones de dólares a la siguiente generación. Una parte importante de ese patrimonio corresponderá a los sucesores de las principales empresas familiares del mundo.
Estos nuevos responsables de la toma de decisiones cuentan con la motivación, la pasión y el sólido deseo de continuar el legado de su familia. Al mismo tiempo, también quieren hacer valer su opinión en la estructuración de ese legado y, en ocasiones, sus puntos de vista y perspectivas particulares pueden diferir de los de la actual generación de líderes de la familia.
La buena noticia es que, para una abrumadora mayoría de los sucesores de la próxima generación, la familia es lo más importante y valoran sus estrechas relaciones familiares. No obstante, contar con buenos vínculos familiares no conducen de forma automática a una comunicación abierta y sincera, una característica esencial para desarrollar ese sentimiento de unidad y propósito compartido.
La voz de la próxima generación1
| El 59 % desearía conversar más abiertamente sobre el patrimonio de su familia | El 36 % afirma que la planificación de sucesiones es su principal preocupación | El 80 % declara que su objetivo principal es desarrollar y ampliar la empresa familiar |
| El 39 % espera hacerse cargo del negocio familiar | El 97 % confirma su interés en la gestión activa de sus inversiones familiares | El 27 % confiesa que generar impacto positivo es más importante que acumular legado |
Tras colaborar con familias de todo el mundo y sus sucesores durante décadas, hemos condensado lo aprendido en tres métodos estratégicos que pueden ayudar a mantener líneas de comunicación intergeneracional abiertas y productivas.
1. Incluir a los nuevos sucesores en la toma de decisiones familiares
La próxima generación, tanto si trabaja en la empresa familiar como si se dedica a otras profesiones fuera del ámbito familiar, quiere desempeñar un papel activo en la gestión del patrimonio de su familia y perfilar su legado.
Sin embargo, es habitual que la falta de comunicación representativa con sus padres y otros líderes familiares sobre sus futuras funciones en la empresa familiar les genere frustración: el 30 % afirma que nunca ha comentado sus planes y expectativas con su familia.
La falta de conocimiento sobre los asuntos cruciales de la empresa familiar, como objetivos empresariales, estrategias de inversión o planes de sucesión, limita las contribuciones de la próxima generación y obstaculiza su capacidad para definir el rumbo de su futuro.
El Dr. Randel S. Carlock, profesor de liderazgo empresarial y director fundador del Wendel International Centre for Family Enterprise del INSEAD, afirma que compartir información esencial con los sucesores de la próxima generación y permitirles opinar sobre el proceso de toma de decisiones es vital para el éxito a largo plazo de la familia. Esto, además de fortalecer las relaciones familiares, amplía el impacto de la familia, refuerza los valores que comparten y ayuda a garantizar la continuidad de cara al futuro.
«La única forma de mejorar el funcionamiento de una familia es desarrollar nuevas perspectivas que ofrezcan su apoyo a medida que crece y evoluciona», afirmó. Los líderes de la próxima generación tienen una posición única para aportar esa nueva perspectiva y energía al proceso de toma de decisiones, pero solo si se escuchan de forma consciente sus opiniones y puntos de vista. Lo mejor para la familia es que los líderes con más experiencia formalicen un proceso para conseguir este objetivo.
El caso de la familia Tavares de Melo2
La familia Tavares de Melo, una de las principales familias empresariales de Brasil, está formada por seis ramas y más de 100 miembros de distintas generaciones familiares. Los actuales líderes de la próxima generación son la cuarta generación implicada en el negocio familiar.
La familia constituyó un Comité de Próxima Generación con representantes de cada una de las seis ramas para garantizar que se escucharan los intereses, las necesidades y las perspectivas de las generaciones sucesoras.
Los miembros del Comité ocupan puestos sin derecho a voto en la junta familiar pero este acuerdo les permite participar en los procesos de toma de decisiones y planificación de la sucesión. Además, la familia puso en marcha un Programa de Legado para ayudar a los líderes de la cuarta generación a garantizar que puedan transmitir sus valores fundamentales a las generaciones futuras.
2. Mantener una actitud abierta3
La voluntad y la capacidad de hablar abiertamente con sinceridad sobre asuntos importantes es fundamental para la continuidad de la familia. Es frecuente que estas conversaciones, especialmente entre los líderes actuales y los de la próxima generación, expongan puntos de vista y opiniones diferentes sobre las carreras profesionales, el funcionamiento y el control de la empresa, así como el uso del capital familiar.
Si se abordan las conversaciones con una mentalidad abierta, todo el mundo podrá encontrar puntos en común y, a partir de ahí, desarrollar soluciones innovadoras. Resulta útil empezar por comprender qué problemas ven cada uno de los miembro de la familia y, a continuación, mostrar disposición a escuchar diferentes enfoques para solucionarlo.
Viola Steinhoff Werner4, Head of the Global NextGen and Families Department de Credit Suisse, fundadora de la Young Investors Organization (Organización de jóvenes inversores, YIO) y del Family Institute (FI) afirma que «enfrentarse a las preguntas más importantes puede asustar, pero ignorarlas plantea el riesgo de perder oportunidades irresistibles. Dado que estas nuevas generaciones se atreven a hacer las cosas de forma diferente y a ponerse a prueba tanto a sí mismas como al statu quo, creo que están destinadas a generar un impacto prolongado en favor de sus familias y de la sociedad en su conjunto, dejando además un legado que perdurará en el tiempo».
El caso de la familia Rustandy5
"Creo que resulta positivo que haya cierto nivel de fricción para conseguir una colaboración satisfactoria."
Febyan Rustandy
Tandean Rustandy6 es el fundador y director ejecutivo de Arwana, el principal productor de azulejos de cerámica de Indonesia. Su hijo Febyan es director del Departamento de Marketing y Comunicación, una división que él mismo ideó y creó gracias a sus conocimientos y experiencia en estos ámbitos.
Padre e hijo coincidían en su visión de Arwana, pero Febyan creía que podían hacer algo más para expandir el negocio y aprovechar su pasión por el marketing y la tecnología. Febyan era consciente de que debía demostrar el valor de un departamento de marketing antes de crear y ocupar un puesto de liderazgo, por lo que trabajó en el seno de la estructura corporativa para lanzar varias iniciativas de marketing que tuvieron éxito y, en última instancia, desarrollaron la base de clientes y ampliaron el área de exportación del negocio.
En relación a los resultados de su hijo, Tandean declaró: «Reconozco que puedo aprender de millennials como Febyan muchas cosas de tecnología y cómo utilizarla para mejorar la empresa».
3. Hacer explícito lo implícito
Cada uno de los miembros de una empresa familiar tienen sus propias suposiciones sobre el futuro. Sin embargo, si no se habla sobre ellas pueden surgir dificultades, especialmente cuando las aspiraciones y creencias de la generación de los padres no coinciden con las de la nueva generación.
Nuestro Informe Global sobre la Próxima Generación reveló que la mayoría de los miembros de las próximas generaciones tienen un intenso deseo de desarrollar y expandir su empresa y proteger el legado familiar. Al mismo tiempo, quieren demostrar su valía, ya sea a través de una carrera profesional independiente o de un nuevo camino dentro de la empresa familiar. No obstante, no suelen conocer las expectativas o suposiciones tácitas de sus padres.
El proceso de planificación de la sucesión ayuda a las familias a descubrir y debatir aquellas suposiciones implícitas y a hacerlas explícitas de forma que se conserve el legado familiar. Es la principal preocupación entre los líderes de la próxima generación, y con razón: El 70 % de los actuales líderes de empresas familiares no tienen plan de sucesión.
Es fundamental planificar cómo hacer una buena transición de la generación actual a la siguiente para garantizar la continuidad de la empresa familiar. Estas conversaciones deben comenzar lo antes posible y mantenerse con regularidad para que el plan de sucesión apoye los objetivos y las aspiraciones tanto de los padres como de los miembros de la próxima generación de la familia.
Thomas Ang4, Head of Global Family Office Services de Credit Suisse, afirma: «Lo normal es que aprender sobre la marcha es la mejor manera de averiguar si el plan funciona o no, y para que la familia y la persona en cuestión se entiendan mejor a sí mismos y entre sí. Se deben crear oportunidades para que la nueva generación ponga en práctica la teoría. Es posible empezar con algo pequeño. Sin aplicación y sin práctica, el mejor plan puede quedar en ruinas cuando llega el momento».
Cómo empezar la conversación
No se necesita un guion para hablar de temas importantes con los familiares. En palabras de la propia Viola Steinhoff Werner, una buena manera de empezar es formular las preguntas más importantes y prepararse para escuchar todas las respuestas. Las conversaciones se deben abordar con humildad y reconocer que es natural que haya cierta incomodidad.
«Incluso con las mejores intenciones, los padres y los familiares mayores no suelen ser buenos comunicadores porque se apresuran a ofrecer soluciones a los problemas en lugar de escuchar lo que los demás miembros de la familia quieren decir y apoyarles», explica el profesor Carlock. La conversación debe ir acompañadas de concesiones mutuas y centrarse en intercambiar ideas. No siempre se trata de resolver un problema inmediato.
Lo importante es tener en cuenta que la comunicación frecuente, continua y abierta es la única forma de garantizar la protección del legado familiar y la continuidad de su visión y propósito.
Source:
1, 2, 5 Informe Global sobre la Próxima Generación «Creating a world with the Next Generation», 2019.
3Se hace referencia a una empresa determinada únicamente a efectos ilustrativos, y no debe interpretarse como una oferta de compra o venta de valores.
4 Las personas antes mencionadas llevan a cabo actividades reguladas únicamente en la(s) jurisdicción(es) correspondientes.
6 Estos particulares no están asociados ni relacionados con Credit Suisse, ni actúan en nombre ni representación de Credit Suisse. Si desea más información, puede ponerse en contacto con su gestor de relaciones.
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