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Unternehmensnachfolge in der Praxis: Herausforderung Generationenwechsel

Die Unternehmensnachfolge stellt für jede Unternehmerin und jeden Unternehmer eine der zentralsten strategischen Aufgaben überhaupt dar. Wie wichtig das Thema in den Augen von Unternehmern ist, zeigt unsere Umfrage unter über 1300 Schweizer KMU deutlich auf: Mehr als drei Viertel der befragten Geschäftsführer haben sich mit der eigenen Nachfolge schon mindestens ansatzweise auseinandergesetzt.

Konkret plant jedes fünfte KMU eine Unternehmensnachfolge innerhalb der nächsten fünf Jahre. Auf die Gesamtwirtschaft hochgerechnet heisst dies, dass bis 2021 rund 70'000–80'000 KMU vor einem Generationenwechsel stehen. Diese Unternehmen sind für mehr als 400'000 Arbeitsplätze verantwortlich, was rund 10% aller Beschäftigten in der Schweiz entspricht. Die hohe volkswirtschaftliche Bedeutung erfolgreicher Nachfolgeprozesse ist damit unbestritten. Eine gescheiterte oder unbefriedigend umgesetzte Unternehmensnachfolge belastet zudem nicht nur das betroffene Unternehmen und dessen Belegschaft, sondern auch dessen Geschäftspartner. So machte gemäss unserer Umfrage immerhin rund ein Viertel aller KMU häufig negative Erfahrungen mit Unternehmensnachfolgen von Geschäftspartnern wie Kunden oder Lieferanten.

Demografie führt in den nächsten Jahren zu mehr Nachfolgefällen

Der Anteil der KMU, welche die Übergabe an die nächste Generation innerhalb der kommenden fünf Jahre anstreben, ist im Vergleich zu 2013 von 22% auf 20% leicht gesunken. Dieser Rückgang stellt unseres Erachtens höchstwahrscheinlich nur ein vorübergehendes Phänomen dar. Mehr als die Hälfte der KMU-Geschäftsführer sind heute zwischen 50 und 65 Jahre alt, gehören also zur Babyboomer-Generation. Heute sind schweizweit rund 560'000 Personen zwischen 60 und 65 Jahre alt und stehen damit unmittelbar vor der Pensionierung. 2030 werden es mit 750'000 fast 50% mehr sein. Der Altersrücktritt dieser geburtenstarken Jahrgänge führt in den nächsten 15 Jahren daher mit grosser Wahrscheinlichkeit zu deutlich mehr Unternehmensnachfolgen.

Da gleichzeitig die Altersklasse der Nachfolgegeneration deutlich langsamer wächst, könnte es in den nächsten 15 Jahren zu einem zunehmenden Mangel an potenziellen Nachfolgern kommen. Eine mögliche Strategie, um diese sich abzeichnende Lücke zu füllen, stellt die stärkere Berücksichtigung von Geschäftsführerinnen dar. Denn obwohl der Frauenanteil in dieser Position in den letzten Jahrzehnten zugenommen hat, führen Frauen heute nur knapp 10% aller KMU. In Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen beträgt der Frauenanteil etwa 20%. Eine steigende Quote an Geschäftsleiterinnen könnte das kommende demografisch bedingte Ungleichgewicht zwischen (männlichen) Übergebern und (männlichen) Übernehmern möglicherweise etwas abfedern.

Anteil Familienunternehmen sinkt

Die Unternehmensnachfolge betrifft zwar nicht nur Familienunternehmen, doch sind diese stärker von der Thematik tangiert, da bei ihnen die finanzielle und personelle Verknüpfung des Unternehmers mit dem Betrieb besonders ausgeprägt ist. Heute sind gemäss Umfrage 75% aller KMU Familienunternehmen. Auf die Schweiz hochgerechnet entspricht dies 375'000 Familienbetrieben mit 1.6 Mio. Beschäftigten. Im Vergleich zu Erhebungen aus den Jahren 2004 und 2013 sank der Anteil an Familienunternehmen etwas. Die Gründe für diesen Rückgang können sowohl ökonomischer als auch soziologischer Natur sein. Einerseits wuchsen in der Schweiz in den letzten Jahren vor allem Branchen, die weniger durch Familienunternehmen geprägt sind, wie das Gesundheitswesen sowie die IT- und Unternehmens-Dienstleister. Andererseits führten gesellschaftliche Veränderungen in den letzten Jahrzehnten dazu, dass immer mehr Nachkommen aus Unternehmerfamilien eine Karriere ausserhalb des Familienbetriebs anstreben. Oder anders ausgedrückt: Kinder sind heute weniger oft bereit, den Betrieb der Eltern zu übernehmen als früher.

In diesem Kontext ist es wenig überraschend, dass sich familieninterne und -externe Nachfolgepläne inzwischen die Waage halten. Zwar hegt immer noch eine relative Mehrheit von 41% der KMU den Wunsch, das Unternehmen familienintern zu übergeben. Etwa ein Fünftel davon zieht aber auch familienexterne Lösungen in Betracht. Insgesamt streben heute minimal mehr KMU eine rein familienexterne Nachfolgelösung (34%) an als eine rein familieninterne (33%). In unserer Erhebung von 2013 fanden wir noch das umgekehrte Verhältnis vor. Unter den familienexternen Nachfolgeplänen wird der Verkauf an ehemalige (führende) Mitarbeitende am meisten genannt (Management-Buy-Out, 25%), vor dem Verkauf an ein anderes Unternehmen bzw. eine Private-Equity-Gesellschaft (21%) oder an unternehmensexterne Einzelpersonen (Management-Buy-In, 17%). In der Realität kommt vor allem der Management-Buy-In häufiger vor als viele KMU planen. 46% der heutigen Geschäftsführer übernahmen das Unternehmen von einem Familienmitglied, 25% im Rahmen eines Management-Buy-Outs und 30% per Management-Buy-In.

Familienmitglieder und Freunde erhalten Unternehmen am günstigsten

Bei jeder Nachfolgeregelung gilt es, einen Preis für das zu übertragende Unternehmen festzulegen. Dieser Preis hängt stark vom persönlichen Verhältnis zwischen Übergeber und Nachfolger ab. Unsere Umfrage zeigt, dass Familienmitglieder und Freunde das Unternehmen besonders günstig übernehmen können. Beide Gruppen erhalten durchschnittlich einen Discount von 41% des Marktpreises. 18% der familieninternen Übernehmer bekamen das Unternehmen gar «gratis». Nur rund ein Drittel aller Übernehmer zahlen den vollen Marktpreis oder mehr. Den kleinsten Discount erhalten mit 22% Geschäftspartner. Bei einem Kauf durch vorher unbekannte Personen oder einer geschäftsinternen Übergabe beträgt der Discount 27%.

Erfolgsfaktoren und Stolpersteine einer Unternehmensnachfolge:

Erfolgsfaktoren:
  • Führen Sie Ihre Nachfolgeregelung wie ein Projekt und definieren Sie Beteiligte, Ziele, Rollen, Leitplanken und einen Zeitplan.
  • Klären Sie frühzeitig die Ansprüche und Gestaltungsmacht von Anspruchsgruppen.
  • Machen Sie Ihr Unternehmen nachfolgefähig: Analysieren Sie die Kapitalstruktur und definieren Sie schriftlich organisatorische Regeln.
  • Analysieren Sie sorgfältig Ihren genauen Beratungsbedarf und wählen Sie erst anschliessend einen Partner, welcher dieser treffsicher decken kann.
  • Prüfen Sie immer mehrere unterschiedliche Nachfolgeoptionen und ihre Vor- und Nachteile.
  • Berücksichtigen Sie alle rechtlichen Aspekte wie beispielsweise die Vorgaben des Erbrechts.
  • Schaffen Sie finanzielle Transparenz, damit Sie während der Übergabephase mit dem Nachfolger über objektive Entscheidgrundlagen verfügen.
  • Planen Sie Ihre persönliche Zukunft ausserhalb des Unternehmens frühzeitig
Stolpersteine:
  • Fehleinschätzung des Unternehmenswertes
  • Ausrichtung auf eine einzige Nachfolgeoption
  • Fehlende unternehmerische Fitness (Unternehmen vor dem Verkauf schrittweise «einschlafen» lassen)
  • «Schwere» Bilanzen mit hohen nicht betriebsnotwendigen Mitteln («Stille-Reserven-Problematik»)
  • Zu späte Planung = ungenutzte Optimierungsmöglichkeiten
  • Rechtsform schränkt Spielraum ein
  • Grosse emotionale Bindung ans Unternehmen