Andreas Steiner CEO Seitz Gruppe CS  Lean Management Unternehmer Erfolgsgeschichte

Seitz Gruppe: Lean Management

Seitz stellt Ventile für verschiedene Industrien her, unter anderem für die PET-Flaschen-Produktion und Kernkraftwerke. Vor vier Jahren entschied sich das Unternehmen trotz grossem Kostendruck für einen Verbleib der Produktion in der Schweiz. Welche effizienzsteigernden Massnahmen diesen Entscheid begleiteten, erzählt CEO Andreas Steiner.

Seitz sah sich vor fünf Jahren mit wirtschaftlichen Problemen konfrontiert. Warum?

Wir hatten stark auf Wasserstoff- Ventile für die Automobilindustrie gesetzt, aber unsere Rechnung ging nicht auf – die Industrie entwickelte sich anders als erwartet. Gleichzeitig hatten wir andere Bereiche etwas vernachlässigt, was kumuliert zur herausfordernden Situation führte.

Wie haben Sie reagiert?

Wir mussten uns strategische Fragen stellen: Passen alle Geschäftsbereiche noch zu uns? Produzieren wir weiter in der teuren Schweiz oder im Ausland? Es stellte sich heraus, dass die Schweiz für uns als Produktionsstandort am effizientesten ist.

Lean Management erzeugt oft eine Eigendynamik. Plötzlich sehen alle überall noch mehr Verbesserungspotenzial.

Das überrascht. Können Sie das erläutern?

Wir konnten die Produktion stark automatisieren. Insbesondere investierten wir in Robotersysteme, welche die Maschinen nicht nur mit Teilen bestücken, sondern diese zusätzlich auch noch umrüsten. So kann ohne manuellen Eingriff eine andere Serie her gestellt werden. Der Mitarbeiterstand musste trotz Automatisierung nicht reduziert werden, weil wir nun auch Teile selber herstellen, die wir früher von Lieferanten bezogen haben.

2011 erhielt Seitz den Swiss Lean Award. Was ist Lean?

Lean bedeutet schlank – es geht also darum, schlank zu produzieren, kurz gesagt: Verschwendung zu vermeiden. Die Schweiz ist ja seit Langem ein teures Produktionsland und Seitz hatte frühzeitig erkannt, dass Effizienz der Schlüssel ist, um Schweizer Arbeitsplätze zu sichern. Dass unsere Produktion schon vor der Eurokrise nach Lean aufgestellt war, half uns enorm. Der starke Franken hätte uns sonst viel mehr getroffen.

Arbeitet nur die Produktion nach Lean-Kriterien?

Die meisten denken erst mal an die Produktion, wenn sie von Lean sprechen. Die volle Wirkung entwickelt Lean aber erst, wenn alle Geschäftsbereiche involviert sind. Wir sind gerade dabei, auch unsere Büros nach Lean umzugestalten. Dafür haben wir einige Mitarbeitende zu Lean Coaches ernannt. Sie besuchen Kurse, überlegen sich Massnahmen und beziehen dann ihre Kollegen mit ein. Lean Management erzeugt oft eine Eigendynamik – plötzlich sehen alle überall noch mehr Verbesserungspotenzial.

Können Sie Beispiele nennen?

Die Herstellung von Prototypen dauerte bei uns bis vor Kurzem viel zu lange. Wir analysierten dann den gesamten Prozess und zählten insgesamt 149 Arbeitsschritte. Mit einer stringenteren Planung der Herstellung und dem Weglassen unnötiger Schritte konnten wir die Produktionszeit um knapp die Hälfte reduzieren.

Und in der Administration, wie sieht Lean da aus?

Auch hier ist Ordnung zentral, denn Suchen ist Verschwendung. Früher hatte ich auf meinem Schreibtisch verschiedene Stapel mit Mäppchen liegen. Heute ist alles nach den drei Griffbereichen aufgeteilt: Was benutze ich täglich, wöchentlich, monatlich. Alles hat seinen definierten Platz. Sollte mir etwas zustossen, kann sich mein Stellvertreter sofort orientieren.

Das wird hoffentlich nicht nötig. Ihr Nachfolger wurde aber gerade kürzlich bekannt gegeben. Welche Änderungen stehen bei Seitz an?

Kurzfristig keine. Aber mittelfristig wird Fabian Seitz, der Sohn unseres Firmeninhabers Urs Seitz, meine Funktion übernehmen. Das wusste ich bereits bei meinem Stellenantritt. Fabian Seitz ist zurzeit daran, seine Sporen ausserhalb des Unternehmens abzuverdienen, um so über das notwendige Rüstzeug bei der Geschäftsführerübernahme zu verfügen.