Gruppo Spross: profonde radici cresciute per generazioni.

Gruppo Spross: profonde radici cresciute per generazioni

Comunicare in modo trasparente, mantenere la visione d’insieme e rendere partecipi tutti i collaboratori: con questi punti di forza Natalie Spross Döbeli, CEO di Spross-Holding AG, è passata dalla gestione tradizionale a quella in team della sua azienda, rendendola più autentica.

Fare la padrona non è nel mio stile.

Ha un giardino privato?

Sì! Però lo uso più per leggere o giocare con i bambini. Mi piace stare nella natura, ma non è potando piante che trovo la pace interiore.

Con cosa allora?

Facendo escursioni in montagna o sull’acqua, ma anche leggendo.

Quale libro ha maggiormente influenzato il suo pensiero e modo di agire a livello imprenditoriale?

Il libro di Sheryl Sandberg «Lean In». Parla di questioni di genere, nel senso di «Osate anche voi».

Sheryl Sandberg incoraggia le donne a svolgere un lavoro proprio quando non oserebbero farlo, perché si tratta di una sfida e «on the job» si può sempre imparare quello che ancora non si sa. È d’accordo?

Sì, e l’ho fatto anch’io nella mia attuale funzione. Provavo una certa soggezione ad assumere il compito di CEO. Conoscevo l’amministrazione immobiliare e il back-office con la contabilità, ma nei dipartimenti di orto-floricoltura e smalltimento non avevo alcuna conoscenza classica e ho dovuto imparare molto. È stato utile instaurare una buona relazione con gli specialisti per potersi fidare vicendevolmente e contare gli uni sugli altri. Tuttavia, uno dei miei punti di forza mi ha aiutato sempre: mantenere una visione d’insieme e capire subito su cosa devo concentrare l’attenzione, senza conoscere i dettagli.

Quali sono i suoi altri punti di forza?

Capacità di ragionare in un’ottica globale, pensiero intuitivo e intelligenza emotiva sono tratti distintivi del mio carattere, e ne sono contenta. Le persone sono sempre molto importanti per me, anche quando sono stressata. Presto molta attenzione al fatto che nessuno si perda per strada. Il mio terzo punto di forza, su cui voglio e posso fare affidamento, sono i fatti e le cifre.

Direttrice di oltre 160 collaboratori: Natalie Spross Döbeli

Direttrice di oltre 160 collaboratori: Natalie Spross Döbeli dirige l’impresa di famiglia di Zurigo alla quinta generazione.

Lungimiranza, unicità, affidabilità: questi sono i pilastri di Spross. In quale misura sono anche i suoi principi personali?

In qualità di CEO del gruppo vivo e condivido questi valori, ma solo perché in quanto titolare e a livello personale li rappresento, il che è assolutamente vero per quanto riguarda l’affidabilità. Unicità non significa voler essere trendy, ma rimanere autentici. Per me la lungimiranza è un atteggiamento fondamentale, guardare avanti insieme per capire per tempo se c’è da ottimizzare qualcosa, ma anche per conservare ciò che funziona bene.

Restiamo al tema dei valori. Perché è stato così importante per lei cambiare la gestione dell’azienda da patriarcale a quella in team?

A parte che questo cambiamento era già stato avviato per vari motivi da mio padre – siamo entrambi team player – il fatto è che non sono la classica esperta in nessuno dei tre settori. Smaltimento rifiuti, ortofloricoltura e immobili vengono gestiti da uno a due responsabili che hanno l’obbligo di gestire con successo il settore, ma anche il diritto di essere ascoltati e fornire input. Da queste premesse è quindi nata automaticamente la conduzione in team.

Ho imparato che sono brava in quello che faccio solo se rimango autentica.

Dal punto di vista imprenditoriale non fa una piega. Vi sono stati anche motivi personali?

Sì, certo. Ovviamente, all’inizio avevo la sensazione di dovermi atteggiare a potente padrona, ma questo non fa parte del mio carattere (ride). Negli ultimi anni ho imparato che sono brava in quello che faccio mantenendomi autentica. Oggi mi sento a mio agio, svolgo il mio lavoro molto volentieri e trovo il mio team fantastico. Sono anche molto contenta di poter com­binare flessibilmente l’esser madre e il lavoro.

Questa combinazione ha avuto un impatto sulla sua attività?

È diventata più «familiare», nel senso letterale del termine, perché i miei figli a volte vengono con me sul lavoro. I collaboratori sanno che capisco i loro problemi privati e lo stesso mi aspetto da loro. Naturalmente, vi sono dei limiti anche per me, è sempre un equilibrio delicato. Ma i miei figli partecipano ai rinfreschi di Natale e, in occasione del nostro anniversario mia figlia ha combattuto nella lotta svizzera contro la figlia di un giardiniere!

Se ha bisogno di un parere esterno, chi le fa da specchio?

A seconda del tema… onestamente è mio marito, a volte senza essere interpellato (ride). Anche mio padre, ma in genere è il mio Consiglio di amministrazione: posso attingere all’esperienza dei membri non solo per questioni tecniche, ma anche per quelle personali relative alla conduzione. Vi è anche una persona estranea all’azienda da una prospettiva completamente esterna a cui pongo due o tre domande mirate un paio di volte l’anno. Per me è importante anche lo scambio con i miei quadri o altri dirigenti con cui ho un buon rapporto.

Cosa secondo lei rende la vita interessante: sviluppare soluzioni per nuovi problemi.

Cosa secondo lei rende la vita interessante: sviluppare soluzioni per nuovi problemi. Natalie Spross Döbeli considera suo padre Heinz Spross, presidente del Consiglio di amministrazione, un ottimo sparring partner.

Il suo ambiente era abituato al dialogo? Oppure ci sono voluti anche cambiamenti strutturali?

Nella maggior parte dei casi non è stato necessario alcun cambiamento. Il Consiglio di amministrazione è stato scelto da mio padre. L’ho conosciuto che ero ancora inesperta, non ero ancora CEO, ma ero nella direzione. Abbiamo quindi iniziato quasi contemporaneamente e siamo cresciuti insieme. Per i quadri, il cambiamento dallo stile direttivo patriarcale a quello in team è stato un processo che ha richiesto mesi e anni. Se una volta esistevano solo riunioni sporadiche, oggi lo scambio è ritualizzato; approfondiamo insieme temi quali personale, percezione o comu­nicazione durante seminari e convegni. Per usare una metafora, siamo passati dal grattacielo di allora all’appartamento al piano terra con giardino di oggi, ossia da una struttura verticale a una molto orizzontale. Quando si trasloca, bisogna prendere in mano le redini di tutto. Abbiamo dovuto rinnovare molto e trovare nuove collocazioni. A volte mi chiedevo perché mi stesse capitando tutto questo, ma dovevo semplicemente superare quel momento.

Affinché i collaboratori partecipino con passione sono necessarie condizioni di lavoro e regole eque.

A cosa ha prestato particolare attenzione durante quel periodo impegnativo?

Al fatto che le persone partecipassero con passione, che percepissero i loro compiti con tutti i loro punti di forza, tutte le loro debolezze e la storia della loro vita. Ciò richiede condizioni di lavoro e regole eque, uno dei primi punti che ho trattato attivamente.

Quindi, trasparenza e comunicazione.

Esatto, entrambe sono profondamente cambiate con me. Tutti i collaboratori si riuniscono in determinati giorni fissi o hanno incontri periodici, anche i caposquadra. Da noi, la comunicazione è un tema eterno, perché quasi la metà del nostro organico è originario del Portogallo e spesso non capisce la lingua. La metà dei collaboratori non ha neanche un indirizzo e-mail di lavoro. Uno dei miei temi visionari è quindi una «app Spross» per la comunicazione interna.

Quali vantaggi avrebbe questa app?

Si potrebbero distribuire rapidamente inviti a eventi per il personale, informazioni importanti e regolamenti generali. Sull’app nulla andrebbe perso. Il foglietto informativo si può perdere,
lo capisco, perché succede anche
a me! (ride).

Quali sono i limiti della trasparenza?

A chi me le chiede, fornisco quasi tutte le informazioni. Però non distribuisco informazioni senza commento, come nel caso del risultato d’esercizio, perché potrebbe lasciare troppo spazio a interpretazioni. Pertanto il limite dell’informazione è dato dal valore informativo della stessa.

Cosa contraddistingue una conduzione aziendale di successo?

Sicuramente l’aspetto finanziario. Il successo diventa quantificabile se dura un paio di anni. Per me, però, deve soddisfare anche qualche condizione quadro: innanzitutto, i collaboratori devono beneficiare del successo e progredire grazie ad esso. E poi non voglio in cambio ritrovarmi costretta a perdere qualsiasi scrupolo, ma vivere i vantaggi di un approccio di lungo termine nel network di clienti, fornitori e partner e con i collaboratori.

Cosa è importante per lei nello scambio con i partner?

In sintesi: apertura, onestà e sostenibilità. Per me è importante poter contare su fornitori e partner affidabili e viceversa. Qui ritorno sul successo dell’azienda: assegniamo volentieri lavori a un partner più caro del 4%–5%, se sappiamo cosa riceviamo e possiamo anche aspettarci qualcosa in cambio. Ovviamente, in termini di dialogo, anche i clienti rivestono un’importanza centrale. La gente agisce sulla base di un’esigenza personale, di una motivazione intrinseca. Nonostante la digitalizzazione diffusa, la componente umana non verrà quindi mai a mancare.

Sarebbe quasi la risposta alla mia ultima domanda: in quale direzione pensa di condurre il dialogo in futuro?

Per me sarà sempre decisivo riuscire a sollevarmi regolarmente dalla quotidianità operativa per riacquistare una visione prospettica dall’alto. Vorrei mantenere queste diverse prospettive nello scambio con la mia realtà aziendale, in modo da ricevere opinioni. Si tratta di una delle maggiori sfide di oggi e domani nella quotidianità dei responsabili di conduzione, non solo mia.