Banking

Numérisation: les banques à la croisée des chemins

La numérisation pousse les banques vers la plus grande transformation de leur histoire, déclare Holger Spielberg. Le nouveau responsable Innovation de la Digital Private Bank du Credit Suisse explique cette révolution financière.

Monsieur Spielberg, Pricewaterhouse Coopers écrit dans un rapport: «Les banques arrivent à un tournant, au cœur duquel se trouve le numérique», et pour McKinsey & Co.: «Réussir la transformation vers le ‹Digital Banking› est une question de vie ou de mort.» Assistons-nous à la plus grande révolution de l'histoire des banques?

Holger Spielberg : C'était une question bien longue. Ma réponse sera courte: Oui, c'est juste.

Pourquoi?

Les banques sont actuellement à la croisée des chemins. D'une part, elles sont encore occupées à digérer les événements de leur passé récent. D'autre part, nous constatons déjà les répercussions de la numérisation de la société, avec laquelle les banques ont encore du mal. Nous n'avons presque plus besoin de succursales. Les paiements et les transferts sont exécutés par des plates-formes et des robots. Ces fonctions de base sont souvent ouvertes et gratuites, la banque n'est pas forcément utile. Nous pourrons bientôt régler nos factures téléphoniques via les réseaux sociaux.

Le secteur Retail est sous pression.

Oui, et les banques sont mal positionnées. Leurs adversaires sont plus près des clients et sont souvent extérieurs à la sphère financière: Apple, Facebook, ou Swisscom en Suisse, qui envahit fortement la finance. De plus, les Fintechs, ces start-up financières, poussent comme des champignons. Près de sept milliards de francs sont investis chaque année au niveau mondial dans ce domaine. Il existe actuellement un grand nombre de Fintechs dans le secteur Retail, mais aussi des approches de plus en plus intéressantes de la gestion de fortune.

Les perspectives sont-elles tout de même meilleures dans le private banking?

Pour le moment, nous avons encore le dessus. Le business est plus complexe et les clients, généralement exclusifs, sont moins sensibles aux prix que dans le Retail. La sécurité, la pertinence, la compétence et la protection de la vie privée y sont tout aussi importantes. Mais là aussi, une révolution numérique est en marche.

On parle beaucoup de «banque privée numérique». Jusqu'à présent, il s'agit seulement d'analyses de portefeuille et d'accès aux données personnelles sur tous les appareils. Est-ce une révolution?

Premièrement: vous avez raison, notre transformation s'est tout d'abord portée sur les interfaces et les accès mobiles. C'était indispensable: notre relation avec le monde numérique a énormément changé en très peu de temps. Personne n'attendait un écran tactile, mais quand il est arrivé, tout le monde a adoré. Il y aura d'autres innovations de la sorte. Elles ne sont pas liées aux banques en particulier, pourtant elles nous affectent et nous devons jouer le jeu. Ou nous risquons de perdre des clients.

Deuxièmement?

La crise financière et le renforcement des exigences réglementaires ont contraint les banques à adapter leur modèle commercial. La pression est en outre très forte sur le rapport coûts/chiffre d'affaires. Il s'agit d'une part d'atteindre un nouveau niveau d'efficacité et d'autre part d'afficher une nouvelle croissance. Le monde numérique est une opportunité, mais de nombreuses banques européennes sont encore trop frileuses. Les graphiques bien détaillés sont utiles, mais ne sont en rien un modèle d'avenir.

Que faut-il faire?

C'est le troisième volet de la réponse. Je crois que nous devons redéfinir en partie l'activité bancaire en fonction des clients. Face au buzz des Fintechs, les banques ont le potentiel nécessaire pour s'établir durablement. Nous devons réorienter nos prestations d'un modèle Push vers un modèle Pull. D'après moi, l'activité bancaire doit jouer un rôle plus pertinent dans la vie de nos clients, qui serait basé sur un rapport de confiance. Pour les banques, cela signifie investir intelligemment dans de nouvelles compétences stratégiques telles que les partenariats. Si les banques osent réellement, elles peuvent surpasser les start-up.

Pourquoi les banques américaines ont-elles de l'avance?

Pendant longtemps, le système bancaire américain a été très inefficace et fonctionnait encore en partie sur une exécution manuelle, comme les chèques. La pression pour l'innovation était forte et a été amplifiée par le fait que la numérisation était bien avancée dans d'autres secteurs. De plus, la crise économique a frappé plus tôt qu'ici, et les banques américaines ont dû réduire les coûts, ce que la numérisation permet. Les réglementations relatives à la protection des données sont en outre moins strictes chez eux. Et enfin, les banques américaines opèrent sur un marché énorme: c'est un élément déterminant avec la numérisation, il s'agit d'économies d'échelle. On gagne peu au niveau des clients individuels, il faut d'importants volumes pour rentabiliser les coûts de développement et les solutions logiciels onéreuses.

Est-ce également une question de mentalités?

Oui. A mon avis, les banques américaines ont moins peur du contact avec la Silicon Valley, les Fintechs et les innovations technologiques, il y a là un enseignement à tirer.

Comment le Credit Suisse relève-t-il le défi numérique?

Par des actions concrètes: afin de réellement faire bouger les choses, nous adaptons notre façon d'aborder le problème. Dans cette optique, nous intégrons à l'équipe de nouveaux talents issus d'autres secteurs et de start-up avec un parcours dans le numérique. J'essaie également de donner des impulsions en m'appuyant sur mes quinze années d'expériences dans la Silicon Valley. Nous transformons nos activités en méthodes de travail plus souples et modifions nos locaux afin de rapprocher les équipes commerciales des équipes de développement. Nous pouvons ici nous référer à l'expérience positive de notre site «Factory» de Singapour.

Qu'en est-il de l'avenir plus lointain?

Des laboratoires d'innovation verront le jour à Zurich et dans la Silicon Valley après 2020. Nous souhaitons y créer des interfaces avec d'autres développements de la société, des technologies et de la recherche, et réaliser des projets et des prototypes pour la conception de notre propre banque d'avenir. Ces laboratoires seront également des centres de réflexion et d'innovation permettant de redéfinir l'activité bancaire, de revoir les processus et les valeurs ajoutées en faveur des clients dans la gestion de fortune. Avec la banque privée numérique, nous sommes à l'aube de la transformation bancaire. De nombreuses banques s'embarquent dans la numérisation. Je suis persuadé que les banques offrant les fonctionnalités les plus tendance ne seront pas les plus performantes. Le succès se mesurera surtout par rapport à leur capacité à procéder à des changements numériques pertinents et efficaces sur le plan organisationnel.

Quel est le rôle du conseiller clientèle?

Dans notre philosophie, il jouera un rôle essentiel. Mais son rôle et ses tâches doivent changer afin d'être en accord avec les attentes des clients. Nous n'abordons généralement pas bien les trentenaires millionnaires de Google ou la génération Y. Le traditionnel «Wine and Dine» fonctionne de moins en moins avec ce segment, le conseiller doit plutôt servir de guide. Les clients cherchent une assistance pour gérer leur argent, fixer des objectifs et les atteindre.

Le Credit Suisse passera-t-il au tutoiement?

Nous sommes internationaux, «you» ne change pas! Mais nous laissons ce choix aux clients. Par ailleurs, l'utilisation de canaux numériques pour assister le conseiller clientèle permet une approche plus personnalisée.

Les banques suisses sont connues pour leur discrétion. A l'inverse, le numérique est connu pour l'ouverture. Est-ce contradictoire?

La «suissitude» est une valeur solide, établie depuis des siècles. A l'heure où nous partageons tant, la confiance et la sécurité sont précieuses. Les banques suisses doivent s'en servir comme base et redéfinir la discrétion numérique.

Comment?

Lorsque je transfère de l'argent d'un profil de réseaux sociaux à un autre, il doit y avoir une plate-forme garantissant la protection des données. Il pourrait s'agir d'une banque suisse. Ce qui est passionnant avec le numérique, c'est qu'il s'agit toujours d'interactions directes entre personnes. C'est là que les nouvelles technologies peuvent aider, c'est une opportunité pour les banques suisses, fortes de leur tradition et de leur réputation internationale.

Qui sont les champions du paiement mobile?

Le numéro un est mon ancien employeur PayPal, étant donné qu'une grande partie de l'ecommerce s'effectue sur des terminaux mobiles et que PayPal est innovant. Le numéro deux est Starbucks. Il n'est pas réellement actif dans le domaine du paiement mobile, mais il a une application qui permet de réserver un caffè latte, de collecter des points de fidélité ou de payer pour quelqu'un, mais aussi de régler l'addition. L'application fonctionne comme Uber, où tout est intégré: commander un taxi, afficher le temps d'attente, donner la destination, évaluer le conducteur, payer. Un justificatif numérique est même automatiquement rangé dans le rapport de dépenses. L'intégration dans les processus d'application fait de la fonction de paiement une réussite. Plus besoin de liquide.

Ces facilités électroniques augmentent-elles la consommation?

Je n'en suis pas sûr. La transaction est plus simple, mais le degré de transparence et de contrôle est également plus élevé. Par exemple, toute la question du budget des ménages se résout numériquement. Il existe de plus en plus d'applications permettant de lier les comptes et de suivre son budget. Elles avertissent lorsque la limite de dépenses est dépassée.