Banking

Digitalisierung: «Banken stehen am Scheideweg.»

Die Digitalisierung zwingt Banken zur grössten Transformation ihrer Geschichte, sagt Holger Spielberg. Der neue «Head of Innovation» der Digital Private Bank der Credit Suisse erklärt die Finanzrevolution. 

Herr Spielberg, in einem Branchenreport schreibt PwC: «Die Banken stehen an einem Wendepunkt, dabei steht ‹Digital› im Zentrum», in einem anderen Bericht schreibt McKinsey & Co.: «‹Digital Banking› richtig hinzubekommen, ist eine Frage, bei der es um Leben und Tod geht.» Erleben wir die grösste Revolution in der Geschichte des Banking? 

Holger Spielberg: Das war eine lange Frage. Die Antwort ist viel kürzer: Ja, das stimmt.

Warum?

Banken stehen derzeit am Scheideweg. Zum einen stecken sie noch in der Aufarbeitung ihrer jüngsten Vergangenheit. Zum anderen sehen wir bereits die ersten Auswirkungen der Digitalisierung der Gesellschaft, mit denen sich Banken derzeit noch schwertun. Bankenfilialen braucht man kaum noch. Zahlungen oder Geldtransfers erledigen Plattformen und Roboter. Diese Basisfunktionen werden offen sein und gratis, es braucht nicht unbedingt eine Bank dafür. Schon bald wird man via Social Media die Telefonrechnung begleichen können.

Das Retail-Geschäft ist unter Druck.

Ja, und die Banken haben eine schlechte Position. Die Gegenspieler sind näher beim Kunden und kommen meist von ausserhalb der Finanzwelt – Apple, Facebook oder in der Schweiz die Swisscom, die stark ins Finanzwesen drängt. Zudem schiessen «Fintechs», Start-ups im Finanzbereich, aus dem Boden. Weltweit werden da rund sieben Milliarden Franken jährlich investiert. Wir sehen derzeit viele Fintechs im Retail-Bereich und zunehmend auch im Wealth Management.

Sind die Aussichten für die Finanzinstitute im Private Banking trotzdem besser?

Hier befinden wir uns in einer relativ starken Position – noch. Das Geschäft ist komplexer und die in der Regel recht exklusiven Kunden sind weniger preissensibel als im Retail. Sicherheit, Relevanz, Kompetenz und Schutz der Privatsphäre sind genauso wichtig. Doch auch hier gibt es eine digitale Revolution.

Man hört viel von der «Digital Private Bank». Bis anhin sind es aber selten mehr als grafisch opulente Portfolio-Analysen und Zugriff auf die eigenen Daten mit jedem Endgerät. Das soll eine Revolution sein?

Erstens: Ja, Sie haben recht, User-Interfaces und mobiler Zugriff sind tatsächlich das, was sich als Erstes verändert hat. Das war aber nötig: Unsere Interaktion mit der digitalen Welt hat sich in sehr kurzer Zeit enorm verändert. Niemand verlangte nach einem Bildschirm, auf dem man hin und her wischt, aber als er da war, fanden ihn alle cool. Solche Innovationen wird es weiter geben. Die haben nicht spezifisch mit Banking zu tun, wir sind aber betroffen davon und müssen mitziehen. Sonst droht die Abkopplung vom Kunden.

Zweitens?

Banken wurden durch die Finanzkrise und die stärkeren regulatorischen Anforderungen in den letzten Jahren gezwungen, das Geschäftsmodell zu ändern. Darüber hinaus besteht enormer Druck auf das Verhältnis von Kosten zum Umsatz. Es geht darum, einerseits ein ganz neues Level an Effizienz zu schaffen und auch neues Wachstum aufzuzeigen. Die digitale Welt bietet hier eine Möglichkeit, doch viele europäische Banken bewegen sich noch zu zögerlich. Eine schön angereicherte Grafik ist da ein Heftpflaster, aber noch kein Modell der Zukunft.

Was braucht es dann?

Das ist der dritte Teil der Antwort. Ich glaube, dass wir Banking zum Teil neu denken müssen, konsequent vom Kunden her. Bei allem Hype um die Fintechs haben Banken das Potenzial, sich zukunftsfähig aufzustellen. Wir müssen also umdenken von einem Push- hin zu einem Pull-Modell unserer Leistungen. Meine Vision ist, dass Banking sich relevanter und mit hohem Mass an Vertrauen in das Leben unserer Kunden einbettet. Für die Banken bedeutet dies, klug in neue strategische Fähigkeiten wie Partnering zu investieren. Wenn sich die Banken wirklich trauen, können sie besser sein als jedes Start-up.

Warum sind amerikanische Banken hier weiter?

Lange Zeit war das amerikanische Bankensystem sehr ineffizient, funktionierte zum Teil noch manuell – man denke an Schecks. Der Druck zur Innovation war hoch und wurde dadurch verstärkt, dass die Digitalisierung in anderen Bereichen weit fortgeschritten war. Zudem kam die Wirtschaftskrise früher als hier, die US-Banken waren gezwungen, die Kosten zu senken, was man durch die Digitalisierung auch erreicht. Ausserdem sind die Regulierungen zum Datenschutz weniger strikt als bei uns. Und letztlich bedienen die amerikanischen Banken einen riesigen Markt. Das ist entscheidend bei der Digitalisierung, denn es geht immer um Skaleneffekte. Am einzelnen Kunden verdient man wenig, es braucht grosse Volumen, dann lohnen sich die hohen Entwicklungskosten und die teuren Software-Lösungen.

Es gibt auch einen Mentalitätsunterschied zwischen den USA und Europa?

Ja. In meiner Wahrnehmung haben US-Banken weniger Berührungsängste mit Silicon Valley, Fintech-Ventures und Technologie-Innovationen. Hier können wir einiges lernen.

Wie geht die Credit Suisse mit der digitalen Herausforderung um?

Mit konkreten Schritten: Um wirklich etwas zu bewegen, ändern wir, wie wir arbeiten und das Thema angehen. Das beginnt beim Team, das wir mit Talenten aus anderen Industrien und Start-ups mit digitalem Background ergänzen. Ich selbst versuche auch, Impulse zu setzen, die auf meiner Erfahrung von 15 Jahren Silicon Valley beruhen. Wir transformieren all unsere Aktivitäten auf eine agile Arbeitsweise und ändern Räumlichkeiten, um ein Co-Seating, also ein enges Zusammensitzen von Business- und Entwickler-Team, zu ermöglichen. Hier können wir auf messbare positive Erfahrungen in unserer «Factory» Location in Singapur verweisen.

Was geschieht für die fernere Zukunft?

Für die Zeit nach 2020 entstehen Innovation Labs in Zürich und im Silicon Valley. Dort wollen wir Schnittstellen mit anderen Entwicklungen in Gesellschaft, Technologie und Forschung schaffen sowie Projekte und Prototypen für das Gestalten unserer eigenen Banking-Zukunft realisieren. Von diesen Labs sollen auch disruptives Denken und Impulse ausgehen, die Banking neu definieren und zum Beispiel Prozesse und Kundenmehrwerte im Vermögensmanagement völlig neu gestalten. Mit der Digital Private Bank stehen wir am Beginn der Transformation der Bank. Eine Reihe anderer Banken greifen derzeit die Digitalisierung auch für sich auf. Ich bin davon überzeugt, dass langfristig nicht die Banken erfolgreich sein werden, die derzeit die coolsten Features anbieten, Erfolg wird an der Fähigkeit der Bank gemessen werden, digitale Veränderungen sinnvoll und effizient organisatorisch umzusetzen.

Welche Rolle bleibt dem Kundenberater?

In unserer Philosophie wird der Kundenberater eine wichtige persönliche Rolle spielen. Jedoch werden sich Rolle und Aufgaben ändern müssen, um künftig relevanter für das Leben der Kunden zu sein. Fakt ist, dass wir die 30-jährigen Google-Millionäre oder die Generation Y generell nicht richtig ansprechen. Das traditionelle «Wine and Dine» funktioniert immer weniger in diesem Segment, da wird der Berater eher als eine Art Coach gesehen. Man will Unterstützung, wie man generell mit Geld umgehen soll, wie man finanzielle Ziele festlegt, wie diese erreichbar sind.

Wird die Credit Suisse ihre Kunden dann auch duzen?

Wir sind global, da ist ja «you» bereits «you»! Das sollte am Ende aber dem Kunden überlassen sein. Generell ermöglicht die Nutzung digitaler Kanäle als Ergänzung zum Kundenberater eine viel persönlichere Ansprache der Kunden.

Schweizer Banken stehen für Diskretion. Die digitale Welt steht für das Gegenteil, für absolute Offenheit. Ein Widerspruch?

«Swissness» ist ein starker Wert, der sich über Jahrhunderte gebildet und einen soliden Kern hat. Gerade heute, wo so viel «geteilt» wird, ist Vertrauen und Sicherheit viel wert. Darauf sollten die Schweizer Banken bauen und die Diskretion digital neu definieren.

Wie?

Wenn ich, wie erwähnt, von einem Social-Media-Profil zum nächsten Geld überweise, braucht es eine darunterliegende Plattform, welche den Schutz der Daten garantiert. Das könnte eine Schweizer Bank sein. Spannend ist, dass digital immer auch direkte Mensch-zu- Mensch-Interaktion bedeutet. Da können neue Technologien helfen – eine Chance für Schweizer Banken mit ihrer Tradition und dem internationalen Ruf.

Wo ist mobiles Bezahlen eigentlich ideal?

Nummer eins im sogenannten «Mobile Payment» ist wenig überraschend das Online-Bezahlsystem PayPal. Nummer zwei ist aber Starbucks. Eigentlich sind die gar nicht im Mobile-Payment-Bereich tätig, aber sie haben eine App, mit der man den Latte vorbestellen, Loyalitätspunkte sammeln oder jemandem einen ausgeben kann – und nebenbei bezahlt man noch die Rechnung. Es funktioniert wie bei Uber, wo eine App alles integriert: Taxi bestellen, Wartezeit anzeigen, Destination eingeben, Fahrer bewerten – und schliesslich bezahlen, inklusive digitalen Belegs, der automatisch im Spesenrapport abgelegt wird. Die Einbettung in komplette Anwendungsprozesse macht die eigentliche Bezahlfunktion erfolgreich. Warum soll ich da Bargeld mitnehmen?

Steigt mit der hohen Nutzerfreundlichkeit von elektronischem Geld der Konsum?

Ich bin nicht sicher. Natürlich wird die Transaktion einfacher, aber man hat auch ein höheres Mass an Transparenz und Kontrolle. Das ganze Thema Haushaltsbudget lässt sich beispielsweise digital ausgezeichnet lösen. Es gibt immer mehr Apps, die verschiedene Konten verbinden und einem ständig sagen, wo man gegenüber Budget steht. Überschreitet man das Ausgabelimit, gibt es ein Warnsignal.