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In tre per l’IT

I CIO Claude Honegger, Laura J. Barrowman e Steve Hook sono responsabili degli sviluppi in ambito IT e spiegano in che direzione ci stiamo muovendo.

“Utilizzare i nostri mezzi nel modo più proficuo”

URS SCHWARZ: Quali sono le principali iniziative di Private Banking & Wealth Management e Shared Services IT? Come si inseriscono nella strategia della banca e dell’organizzazione IT?

CLAUDE HONEGGER: Innanzitutto ci sono le iniziative di crescita, finalizzate a conquistare nuove fonti di reddito o proteggere quelle esistenti. Digital Private Banking (DPB) e Credit Suisse Invest sono le più recenti, ma possiamo citare anche Client Reporting o la Secured Lending Initiative.
In secondo luogo seguiamo gli sviluppi normativi, per garantire la compliance della banca. Alcuni programmi attuano le disposizioni in tutti i processi di distribuzione e vendita, altri riguardano la gestione del rischio, del capitale e della liquidità, ma anche il reporting della banca. In terzo luogo semplifichiamo i processi e l’universo delle applicazioni, un compito particolarmente importante, perché la complessità è uno dei principali driver di costi e rischi operativi.

In che misura l’iniziativa DPB ha cambiato l’organizzazione IT?

I clienti oggi sono abituati a usare diversi canali di comunicazione e dispositivi. Si aspettano che i nostri servizi e prodotti siano a disposizione 24 ore su 24 in tutti i canali. La richiesta di un’offerta tanto completa impone adeguamenti lungo tutta la catena di creazione del valore. I ritmi frenetici del mercato esigono cicli di sviluppo brevi. Pertanto, puntiamo molto sulla metodologia di sviluppo Agile & Scrum. Nel contempo abbiamo bisogno di una struttura flessibile, per rinnovare o sostituire velocemente i componenti esterni. DPB è un buon esempio di come la tecnologia aiuti a valorizzare i modelli di business esistenti e ad aprire nuovi mercati.  

Claude Honegger

Claude Honegger

La flessibilità della metodologia di sviluppo Agile & Scrum ha innescato un cambiamento culturale?

La metodologia iterativa di Agile & Scrum si adatta perfettamente a progetti come DPB. I suoi cicli brevi consentono di produrre in modo rapido e semplice risultati intermedi, che possono essere prontamente verificati. In caso di necessità vengono effettuate rettifiche e si passa alla fase successiva. Ma ci sono anche buoni motivi per applicare la tradizionale metodologia a cascata lineare, in determinati progetti. In ultima analisi, è importante scegliere la procedura giusta per ogni tema. Ognuno ha la sua.

Attualmente quali tendenze prevalgono nell’IT?

Per noi le tendenze nel settore finanziario sono cruciali: il comportamento dei clienti è cambiato, sempre più aziende FinTech si affacciano sul mercato, la pressione sui costi si è molto accentuata e i requisiti regolamentari fanno sì che le linee di business vengano analizzate e adeguate. In un contesto così, la tecnologia è un acceleratore e un fattore di grande importanza. Per affrontare le sfide, nel frontend abbiamo bisogno della massima flessibilità, per offrire rapidamente canali a misura di clienti o di prodotto, attuare soluzioni white label o stringere partnership. Nel back-end è importante potenziare la scalabilità e il Straight-Through Processing attraverso l’automatizzazione e la standardizzazione, riducendo così i costi di transazione. A questo scopo applichiamo una struttura modulare, in modo da decidere con flessibilità dove attuare l’insourcing, dove utilizzare market utilities o stringere partnership con altre banche o fornitori esterni.

L’attività bancaria prevede un largo utilizzo dell’IT.

Claude Honegger

L’IT viene spesso considerato come puro fattore di costo. Che cosa replica a riguardo?

L’attività bancaria di per sé assorbe molte risorse IT e l’importanza della tecnologia dell’informazione continua a crescere. Pertanto, dobbiamo sfruttare i nostri mezzi nel modo più proficuo, concentrandoli dove vogliamo distinguerci dal mercato. In futuro dobbiamo operare una distinzione più netta tra i settori in cui possiamo conquistare un vantaggio competitivo, quelli in cui è cruciale attuare procedure efficaci e minimizzare i rischi operativi, e quelli in cui siamo disposti ad accettare compromessi. Questa differenziazione ci consentirà di ridurre ulteriormente i costi, creando margine per gli investimenti in nuove iniziative di crescita. L’ammontare degli investimenti IT, alla fine, deve essere costantemente rideterminato nel quadro di un’analisi costi-benefici insieme alle attività operative.

Qualche volta ricorre all’aiuto dei suoi figli per risolvere problemi informatici?

Certo, quando si tratta di nuove app o social media, gli esperti sono loro.

“Adottare la nuova tecnologia più rapidamente in tutta l’organizzazione”

URS SCHWARZ: Quali sono le principali iniziative di Technology Services, e come si allineano con la strategia globale della banca e dell’IT?

LAURA J. BARROWMAN: Technology Services sostiene tutti i principali programmi a livello aziendale attraverso la fornitura di infrastrutture IT, servizi di testing e supporto alla produzione. Il nostro ruolo è cruciale per assicurare la stabilità e l’elevata qualità dei servizi e dei prodotti forniti ai nostri clienti. Con la crescente attenzione posta sui requisiti normativi a livello globale, collaboriamo con le organizzazioni di Risk e Finance per assicurare che tali requisiti siano puntualmente rispettati in modo proattivo al fine di promuovere il dialogo con le autorità di vigilanza in questo ambito. Il nostro gruppo ha un insieme di programmi strategici interni che ci aiutano a fornire servizi e infrastrutture di base per la divisione IT. Ci assicuriamo che tutte le iniziative strategiche siano allineate e sostengano la prestazione di servizi ai clienti. Ne sono un esempio gli strumenti di collaborazione, ad oggi in corso di sviluppo e miglioramento, a supporto dei servizi di Digital Private Banking (DPB).

Laura J. Barrowman

Laura J. Barrowman

Come reputa lo stato di salute della nostra infrastruttura IT e quali misure sono previste per aggiornarla?

Se consideriamo la nostra piattaforma per gli utenti finali, alcune delle cose che stiamo facendo con Lync o altri strumenti di collaborazione sono piuttosto avanzate anche per gli standard Microsoft. Tuttavia, disponiamo di numerosi server obsoleti: si tratta quindi di un’area da migliorare. Insieme ai nostri partner di Application Development stiamo provando ad identificare metodi per rinnovare quest’ambito senza aumentare il rischio operativo. Con applicazioni complesse come quelle per il trading elettronico, per il rischio e DPB, è cruciale che la migrazione dell’infrastruttura verso le nuove versioni avvenga senza problemi, in modo tale che l’attività sia adeguatamente supportata, senza impatti sull’esperienza del cliente. La chiave è la flessibilità nell’adozione di nuove tecnologie, tenendo sempre presente la complessità del mondo delle applicazioni.

Come è possibile aumentare la consape-volezza del lavoro che sta dietro le quinte?

Il modo migliore per fare una buona impressione è continuare a fornire servizi e strumenti che aumentino la produttività inter-na. Il nostro lavoro parla da sé e quando la tecnologia consente di lavorare senza interruzioni o ostacoli non resta altro da dire.

Come siamo messi nella caccia ai talenti in ambito di IT? Come possiamo migliorare?

Ci sono ambiti, come quello della tecnologia di collaborazione, in cui siamo riusciti ad attirare talenti. Nella tecnologia di sicurez-za, invece, dobbiamo impegnarci di più per attrarre i giusti talenti all’interno dell’organizzazione. Osservando il mercato attuale, a tutti è richiesto di svolgere attività di vigilanza e grande attenzione è posta sul tema sicurezza. Come organizzazione dobbiamo reagire più rapidamente a questa realtà, riconoscendo una retribuzione adeguata a queste competenze e allineando meglio la nostra strategia per la gestione del personale. Storicamente, quando abbiamo dislocato o dato in outsourcing alcune funzioni, lo abbiamo fatto in una prospettiva a breve termine, concentrandoci più sugli obiettivi che sul personale e sul suo allineamento strategico nei vari servizi. Occorre riesaminare le competenze necessarie per ogni sede, indirizzandole laddove ce ne sia bisogno. Questa, a mio parere, è una strategia molto più sostenibile, che ci consentirà di avere competenze equilibrate e di attrarre e mantenere alcuni fra i talenti migliori.  

Dobbiamo iniziare a far leva sulle tecnologie cloud. 

Laura J. Barrowman

L’IT è ancora vista da molti come un ambito di competenza maschile. Negli ultimi anni è aumentato il numero di donne in questo settore?

In realtà non ci sono stati grandi cambiamenti, cosa che vedo come un fallimento personale, dal momento che sono stata copresidente dell’IT Women’s Council per diversi anni. Finora il nostro approccio è stato diretto ai livelli senior e junior, ma penso che dovremmo provare ad agire su tutta la gerarchia. La banca si impegna, entro il 2020, ad aumentare fino al 20 per cento la rappresentanza femminile nelle posizioni di management e Diversity and Inclusion lavora con impegno per raggiungere questo obiettivo tramite strategie e iniziative adeguate. Vorrei avere un ruolo attivo in questa iniziativa e sono fortemente convinta che il suo successo non dipenderà solo dalla formazione e dal sostegno alle donne, ma soprattutto da un cambiamento di cultura e da una maggiore sensibilizzazione.

Faccia un pronostico per i top trend del prossimo anno in ambito IT.

Presto dovremo iniziare a far leva sulle tecnologie cloud. Per noi questo è indispensabile, e ci permetterà di soddisfare meglio i requisiti normativi. Penso inoltre che ci sarà una più vasta collaborazione tra banche per la fornitura di servizi che non assicurano un vantaggio competitivo, servizi per cui non sono necessarie soluzioni specifiche di Credit Suisse e che non portano altro vantaggio se non di soddisfare i requisiti.

I computer hanno un’anima?

Anche se un giorno forse saremo in grado di insegnare a un computer a pensare, che è ciò che l’intelligenza artificiale sta cercando di ottenere, questo offrirà sempre una soluzione logica ad ogni problema. Quindi la risposta è: no, non hanno un’anima.

“È sbagliato credere che serva un permesso per essere innovativi.”

URS SCHWARZ: Quali sono le iniziative più importanti per l’IT di Investment Banking e come si allineano alla strategia globale della banca e dell’IT?

STEVE HOOK: Non posso non nominare il nostro Legal Entity Program che applica la strategia approvata dal Consiglio di amministrazione in materia di entità giuridiche; questo programma è importantissimo, non solo per la redditività delle singole attività, ma per l’uso generale che la banca fa degli asset strategici. Strettamente legato a questo programma è il modo in cui ci allineiamo alle autorità di vigilanza in ogni regione, per rendere conto delle nostre azioni. La strategia nell’ambito delle entità giuridiche è dunque al vertice della lista e, come parte del programma, rivediamo costantemente l’applicazione dei nostri obiettivi strategici.
Poi c’è lo Strategic Risk Program che stabilisce l’architettura di rischio fondamentale dell’IB. Esso conta due flussi principali: uno di consolidamento, volto a ridurre i sistemi di rischio legati all’Investment Banking da 47 (situazione due anni fa) a 15; il secondo sostiene tutti i nostri sistemi di rischio per creare un’infrastruttura di base comune a tutti. Una delle componenti archivia regolarmente tutti gli aspetti dell’analisi di sensibilità del rischio, svolta nel tempo e per tutti gli utenti di dati a rischio. Il nostro Execution Path Program è di importanza vitale. Incentrato sul modo in cui eseguiamo le listed transactions a livello globale, collega i clienti alla liquidità. Esso include: connettività dei clienti, gestione degli ordini, smistamento intelligente degli ordini, negoziazione algoritmica ed exchange connectivity. Infine vorrei menzionare ovviamente la nostra tecnologia CS+ dedicata al rapporto con i clienti, usata efficacemente non solo nell’Investment Banking, ma anche nel Private Banking.

Steve Hook

Steve Hook

Che ruolo hanno i Big Data nella strategia di IT della banca?

Tre anni fa, quando per la prima volta abbiamo parlato di Big Data al Consiglio direttivo, si trattava di presentarli come una tecnologia emergente su cui riteniamo di dover investire in modo più consistente. Abbiamo testato l’idea nell’ambito del trading non autorizzato (UT) e ci siamo presto accorti che questa tecnologia portava vantaggi notevoli rispetto al nostro tradizionale approccio all’UT e rispetto alla questione più ampia dell’analisi del rischio bancario. Quindi abbiamo iniziato a implementare i Big Data nella nostra strategia core e a svilupparla, assumendo personale altamente specializzato, proveniente sia da questo settore che da altri.

Può darci qualche esempio di come possono essere promosse le attività di Credit Suisse sfruttando i Big Data?

Un esempio è quello dell’attività di Prime Services per gli hedge fund, in cui effettuiamo previsioni sul prezzo futuro delle posizioni short sul mercato. Attualmente abbiamo un’accuratezza del 70 per cento circa, dato molto interessante per i clienti che hanno investito in tali fondi. Nell’ambito del Private Banking, stiamo lavorando alla creazione di social graph che ci aiutino a capire se e come contattare potenziali clienti. Chi in Credit Suisse potrebbe già conoscere quella persona? Secondo le ricerche, la probabilità di instaurare un rapporto duraturo con un potenziale cliente è maggiore del 50 per cento se il primo contatto avviene attraverso un conoscente.

La raccolta dati è una questione delicata. Come vi assicurate che la privacy sia sempre protetta?

Ovviamente questo è un tema che prendiamo molto sul serio, per cui occorre analizzare i singoli contesti regionali con le relative norme e regolamentazioni. A novembre, per l’IT di Investment Banking abbiamo introdotto un nuovo tema strategico incentrato sul rischio operativo. Qualunque siano le mansioni, i collaboratori devono conoscere esattamente cosa significhi gestire il rischio operativo in termini di privacy. Questo per noi è sempre stato e sarà un importante punto strategico.

Prendiamo molto sul serio la privacy.

Steve Hook

Cosa ci dice del potenziale innovativo dell’IT di Credit Suisse rispetto alla concorrenza?

Non penso che ci manchi potenziale innovativo, ma potremmo sfruttarlo più liberamente. È sbagliato credere che serva un permesso per essere innovativi. Al contrario, occorre cercare di essere innovativi in qualsiasi cosa si fa. Non sempre è necessario un investimento.
Ad esempio, abbiamo un sistema di gestione ordini in ambito azionario, Agora, numero uno nel settore. Quando abbiamo sviluppato la terza generazione del programma, abbiamo modificato l’architettura della tecnologia, riscrivendone buona parte, e introdotto una nuova tecnologia di database che ci ha portato un grande risparmio sull’archiviazione a lungo termine, mentre il team dell’infrastruttura ha introdotto un nuovo supporto di memorizzazione a prezzo inferiore. Con la combinazione dei tre fattori abbiamo realizzato un’innovazione esemplare. Il lancio di questo prodotto sta avendo un enorme successo e un impatto significativo sul risultato delle nostre attività.

L’IT è sempre più incentrata sui gadget. Intende comprare uno smartwatch?

Ho già un iPhone, un iPad e un Mac, ma per ora non penso di comprare un Apple Watch; non riesco a vederne l’utilità. Sono certo, però, che avrà molto successo.