«Nous voulons redevenir plus suisses.»
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«Nous voulons redevenir plus suisses.»

Dans un monde agité, la stabilité de la Suisse gagne en importance, assure le responsable de la nouvelle entité Credit Suisse (Suisse) SA. Thomas Gottstein parle de l'art d'entrer en bourse, de la meilleure banque du pays et d'une nuit devant la télé.

Monsieur Gottstein, Stan Wawrinka a battu hier Novak Djokovic à l'US Open. Êtes-vous resté longtemps devant la télévision hier soir?

Pour être honnête, après avoir couché les enfants, je ne voulais regarder que le premier set. Et puis, je suis resté jusqu'au bout. J'ai regardé l'heure: 2h46. C'était un match fantastique. Comme Roger Federer, mais à sa façon très personnelle, Wawrinka incarne parfaitement les valeurs suisses dans le monde. Le réveil a quand même sonné à 6h00 du matin. Je vous demande donc d'être indulgent.

Vous avez joué dans l'équipe suisse de golf et connaissez la vie sportive au plus haut niveau. Quels traits de caractère sont-ils nécessaires pour avoir du succès?

Il faut du talent, bien sûr. Mais sans discipline, il n'y a pas de succès durable, même si vous êtes très talentueux. Et puis il faut aussi – et ça vaut pour le sport comme pour la vie en général – se fixer un objectif clair.

Comment vous prépariez-vous à un tournoi important?

La veille au soir, je revoyais en pensée le parcours, chacun des coups. Plusieurs fois de suite. Souvent, je jouais mentalement plusieurs parties. Dans toute situation, une bonne planification aide à gérer la pression et les changements imprévus.

Comment décririez-vous votre personnalité?

Je suis quelqu'un de fondamentalement positif. J'aime la concurrence, j'aime me mesurer aux autres et, pour finir, gagner avec fair-play. Ou bien perdre dignement, mais un peu moins volontiers. Ça aussi, c'est une leçon de vie que donne le sport: gérer le succès comme l'échec. Les deux peuvent être ardus.

Et vous semblez être aussi très loyal: cela fait 17 ans que vous êtes au CS.

J'ai eu la chance d'avoir toujours de bons mentors qui croyaient en moi, et moi en eux: Marco Illy, Hans-Ulrich Doerig et James Leigh-Pemberton, pour n'en citer que trois. Et des collègues à qui je pouvais me fier, et qui avaient confiance en moi. Cela crée de la loyauté et du respect. Ce sont des valeurs primordiales pour moi.

On dit que quand l'argent est en jeu, la loyauté vaut peu.

Quel cliché dépassé! Au final, c'est toujours d'humains qu'il s'agit. En moyenne, mon équipe de management travaille depuis vingt ans pour le Credit Suisse. Ses membres connaissent leur métier, savent de quoi ils parlent et travaillent ensemble depuis longtemps.

Credit Suisse (Suisse) SA vient de démarrer ses activités. On parle d'une réelle ambiance de renouveau.

Je la ressens aussi. Nous avons fondé Credit Suisse (Suisse) SA et projetons une entrée en bourse partielle l'an prochain. Ça nous a rapprochés en tant qu'équipe. Sans compter qu'avec la nouvelle unité helvétique, nous avons désormais au Directoire quelqu'un qui ne pense qu'à une chose de l'instant où il se lève le matin à celui où il va se coucher le soir: à la Suisse.

En trois phrases, votre vision pour Credit Suisse (Suisse) SA?

Il ne m'en faut qu'une: nous voulons être la meilleure banque de Suisse. Point.

Comment voulez-vous y parvenir?

Nous voulons proposer le meilleur service. Nous sommes la seule banque qui peut dire: nous nous concentrons à 100% sur la Suisse. Les autres grandes banques ont toutes par ailleurs des activités offshore. En outre, nous pouvons combiner notre spécialisation sur la Suisse avec le réseau mondial et la gamme de produits du Credit Suisse Group. C'est important pour nos clients, par exemple lors du rachat d'une firme étrangère par une entreprise suisse, d'une fusion impliquant plusieurs pays ou d'investissements dans des placements alternatifs.

Un retour aux origines?

Oui, c'est un retour à la Suisse. Ces cinq à dix dernières années, nous avons parfois trop peu investi dans le pays, et notamment en matière d'innovations. C'est en train de changer. La Suisse est notre marché domestique, on peut dire aussi le cœur. C'est la principale source de revenus du Groupe et, surtout, elle est stable.

Il peut être ardu de gérer le succès comme l'échec.

Vous voulez affermir la position du CS comme banque des entrepreneurs. Certains concurrents aussi. Comment vous démarquez-vous?

L'entrepreneuriat suisse fait partie de notre ADN depuis 1856. Face à la plupart des autres banques, et surtout des banques purement privées, nous avons l'avantage de maîtriser non seulement la gestion de fortune mais aussi les affaires commerciales. C'est pourquoi nous pouvons accompagner les entrepreneurs à la fois en tant que personnes privées et qu'entreprises. À cette fin, nous avons créé dans toutes les régions des desks dédiés. Dans ce domaine, nous avons par le passé trop pensé en silos. Dans ce monde complexe, nous devons aussi revenir à la simplicité et au pragmatisme. Nous voulons redevenir plus suisses.

Vous connaissez ce monde par expérience, car votre père était entrepreneur.

Mon père possédait une entreprise de fabrication de bobineuses, surtout pour le secteur électronique. Je sais de l'intérieur ce que veut dire être entrepreneur, créer des postes, se débattre avec la bureaucratie, garder la tête froide dans les périodes fastes et ne pas la perdre dans les périodes difficiles, prendre des risques et investir dans des innovations.

Vous l'avez évoqué: le Credit Suisse aussi veut investir davantage dans l'innovation, et notamment dans la numérisation, sujet no 1 du secteur. Mais justement, comme tout le monde en parle, il est difficile de s'y retrouver.

Très succinctement, voici selon nous les points clés: on ne peut aller contre la numérisation. C'est une chance formidable, qui apporte aux clients des avantages considérables: simplification des opérations bancaires, transparence accrue, amélioration de l'expérience client, services disponibles 24 heures sur 24.

Mais cela stimule la concurrence, et les fintech poussent comme des champignons.

Nous fonctionnons selon le modèle «ami-ennemi»: les jeunes fauves et les établissements traditionnels travaillent main dans la main. Et deux points encore: grâce aux techniques modernes d'analyse des données – big data et intelligence artificielle –,nous pouvons saisir plus rapidement des processus complexes, percevoir les tendances de l'évolution du marché et les expliquer à nos clients. Et nos coûts ont beaucoup baissé grâce à l'automatisation qu'implique la numérisation.

Que signifie la Suisse pour vous, pas en tant que banquier mais en tant que citoyen?

La Suisse est ma patrie. Je suis né et j'ai grandi ici. Je suis fier de la Suisse. C'est un modèle de réussite économique, politique, sociale. Notre petit pays est parvenu à rester indépendant tout en étant connecté au monde entier. En tant que banque, ce modèle de réussite nous a beaucoup inspirés.

Que doit faire ou ne pas faire la Suisse pour continuer sur la voie du succès?

Nous devons préserver un environnement favorable: un libéralisme économique avec une implication modérée de l'État. Notre ressource principale est la main-d'œuvre qualifiée, que nous formons en partie nous-mêmes et allons en partie chercher à l'étranger. Par exemple, le Credit Suisse compte en Suisse environ 17000 collaborateurs et accueille environ 1350 apprentis et stagiaires. Compte tenu de l'application de l'initiative «contre l'immigration de masse», nous devons veiller à rester attractifs pour la main-d'œuvre qualifiée.

Comment voyez-vous l'avenir de la place financière suisse et l'ère post-secret bancaire?

La plupart des observateurs pensent qu'en Suisse, le volume des opérations de gestion de fortune va augmenter de 2% à 3% par an. La Suisse, j'en suis convaincu, va même devenir plus intéressante pour les firmes comme pour les clients privés. Considérez d'une part la montée de l'insécurité en Europe et dans le monde, et d'autre part notre stabilité politique, sociale, monétaire, ainsi que la fiscalité attractive qui est la nôtre. Nous sommes un pays attractif et fiable. C'est pourquoi les entreprises, les clients private banking et les family offices continueront à venir en Suisse. Hélas, les Helvètes ont tendance à se priver eux-mêmes de ces atouts.

Hélas, les Suisses ont tendance à se priver eux-mêmes de ces atouts.

Pensez-vous à la régulation des banques?

Comprenez-moi bien: j'approuve totalement le renforcement des exigences posées aux banques qui a suivi la crise financière. Le CS a d'ailleurs activement soutenu ce processus. Mais aujourd'hui, il ne faudrait pas que la Suisse durcisse les règles avant tout le monde, ni que ces règles changent en permanence. Il faut des règles pratiques, compréhensibles et en petit nombre, sinon on prend des risques: que l'activité des banques devienne moins profitable, qu'elles paient par conséquent moins d'impôts et créent moins d'emplois. Personne ne peut vouloir cela.

Nous nous inspirons du modèle de réussite suisse.

En tant que banquier d'investissement, vous accompagnez des dizaines d'entrées en bourse, dont de très grosses, comme celle du géant des matières premières Glencore, qui a levé plus de 10 milliards de francs. En bref, que doit faire une entreprise pour réussir son entrée en bourse?

Il faut pouvoir présenter aux investisseurs ce qu'on appelle l'equity story – l'argumentaire d'investissement – en dix à quinze minutes, rester simple mais être capable de donner des détails si quelqu'un en demande. Il faut pouvoir convaincre les investisseurs de la qualité de l'équipe à la tête de l'entreprise. L'equity story peut parler de développement ou de dividendes. En général, les investisseurs veulent que l'entreprise compte parmi les trois meilleures de son secteur. Et il faut être transparent et franc en matière de chances et de risques.

Vous planifiez pour l'an prochain une entrée en bourse partielle de Credit Suisse (Suisse) SA. Notre temps d'entretien étant hélas limité, comment nous convaincriez-vous en trois minutes d'acheter cette action?

Ma foi, vous êtes plus strict que n'importe quel analyste! Nous sommes, dans un des pays les plus stables et les plus riches du monde, une banque solide qui figure au top 3 dans tous ses secteurs d'activité, verse de bons dividendes mais peut aussi se développer, et possède une bonne équipe dirigeante. Voilà, en une phrase, les cinq arguments clés.

Et pourquoi ce projet d'une entrée en bourse partielle?

Principalement pour trois raisons. Premièrement: aujourd'hui, la banque est sous-évaluée dans sa globalité. L'IPO [N.D.L.R.: introduction en bourse] nous permettra de mettre en évidence la valeur de l'activité suisse. Nous forçons les investisseurs et les analystes à évaluer chacun des secteurs d'activité. Deuxièmement: nous pouvons obtenir plus de capital pour la maison-mère; nous comptons sur deux à quatre milliards de francs. Troisièmement: nous évoquions à l'instant l'ambiance de renouveau. L'équipe helvétique est d'autant plus motivée et soudée que son succès peut être mesuré directement à l'aune du cours de l'action.

Certains critiquent l'IPO, disant notamment que l'entrée en bourse résulterait d'un manque de capitaux.

Et de un: le Groupe est aujourd'hui mieux capitalisé que jamais et a su augmenter continuellement le ratio des fonds propres de base [N.D.L.R.: du troisième trimestre 2015 au troisième trimestre 2016 de 1,8 point de pourcentage à 12%]. Et de deux: l'unité suisse du CS peut générer par la thésaurisation des bénéfices du capital de croissance qu'il investira exclusivement en Suisse.

Deuxième spéculation: l'IPO permettrait de mieux vendre ou fusionner la branche internationale.

Aucune spéculation ne m'est inconnue. Ça ne les rend pas plus vraisemblables pour autant. Notre Groupe gardera sa compétence à l'international, et c'est également important pour notre activité nationale.

Le capital que vous apportera l'entrée en bourse vous donnera une puissance financière accrue: comptez-vous prendre à moyen terme le contrôle de banques privées suisses?

Nous pouvons participer de diverses manières à la consolidation sur la place financière. Chaque année, dix banques disparaissent en Suisse, mettant sur le marché des profils professionnels intéressants, pour qui nous sommes attractifs. Nous souhaitons aussi que certains établissements deviennent des gestionnaires de fortune externes que nous pourrons alors soutenir. Et oui, après l'entrée en bourse, nous parlerons acquisitions.

Notre objectif est ambitieux, mais c'est le propre d'un objectif.

D'ici à 2018, Credit Suisse (Suisse) SA vise un bénéfice avant impôts de 2,3 milliards de francs. Est-ce réaliste?

En 2014, notre bénéfice avant impôts s'élevait à 1,5 milliard de francs. En 2015, à 1,6 milliard. Au premier semestre 2016, nous avons réalisé 930 millions, soit une hausse de 8%. Et ce, dans une période très difficile, malgré le Brexit, les taux d'intérêt négatifs et les frais d'organisation élevés pour la nouvelle entité juridique suisse. Nous sommes en bonne voie.

Certains concurrents trouvent trop ambitieux vos objectifs de croissance sur le marché suisse.

Certes, notre objectif est ambitieux, mais c'est le propre d'un objectif. Le but visé est une croissance à 2% associée à une réduction des coûts de 3%. Première observation: nous gardons le cap. Deuxième observation: il est intéressant que nos concurrents se prononcent sur notre business plan. Je ne ferais jamais cela. On pourrait par exemple en déduire qu'ils deviennent nerveux.

Loyauté et respect sont pour moi des valeurs primordiales.

Et une dernière spéculation: qui fusionnera en premier? Le FCZ avec le GC ou le CS avec UBS?

Si les deux fusions sont très improbables, la première serait plus justifiée, à condition que le nouveau club s'appelle FCZ (rires).