«J'ai donné à l'Asie une taille plus humaine»
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«J'ai donné à l'Asie une taille plus humaine»

Tony Fernandes est l'un des entrepreneurs les plus connus et brillants d'Asie. Il a révolutionné le secteur du voyage avec la création de la compagnie aérienne à bas coût AirAsia. Dans cet entretien, il parle de ses rêves d'enfant, de sa philosophie d'entreprise et de capitalisme social.

Monsieur Fernandes, vous aviez demandé à recevoir les questions avant l'interview…

…J'ai lu les deux premières et je me suis lassé (éclate de rire). Vous voulez tous savoir la même chose!

Improvisons alors! Quel endroit en Asie doit-on visiter au moins une fois dans sa vie?

Je vous conseille deux destinations balnéaires et un monument historique. Il faut impérativement aller à Bali, c'est l'un des plus beaux endroits du monde. Et à Palawan, une île paradisiaque des Philippines. Je recommande également Borobudur, un temple bouddhiste de l'île indonésienne de Java. Il est incroyable. Et puis également une ville, Bangkok, la métropole la plus captivante d'Asie. Tout le monde devrait s'y rendre au moins une fois dans sa vie.

Que vouliez-vous faire, enfant?

J'ai toujours rêvé de posséder ma compagnie aérienne.

Vous plaisantez!

Non, sérieusement. Enfant, j'adorais déjà les avions. À sept ans, j'ai dit à mon père. «je veux ma compagnie aérienne.» Il m'a répondu: «Je serai déjà heureux si tu arrives à devenir portier dans un hôtel Hilton.»

La plupart des garçons veulent piloter des avions, pas les posséder. Et c'est souvent un rêve qu'ils abandonnent plus tard.

Par chance, j'ai gardé mon rêve, même quand je suis parti vivre en internat à Epsom, en Angleterre. Je voulais rentrer à Kuala Lumpur pour les vacances scolaires, mais cela coûtait trop cher. J'ai alors dit à ma mère: «Tu verras, un jour, je ferai en sorte que prendre l'avion devienne moins cher.» Malheureusement, elle n'a pas pu voir que j'avais tenu ma promesse. Je l'ai perdue bien trop tôt, à l'âge de 16 ans.

Vous avez fait d'AirAsia la première compagnie aérienne à bas coût dans de nombreux pays d'Asie. En quoi cela a-t-il transformé le continent?

Vous voilà reparti sur les questions banales (éclate de rire). Plus sérieusement, et sans vouloir paraître arrogant: AirAsia a profondément transformé l'Asie. Pour résumer, j'ai donné à l'Asie une taille plus humaine. J'ai rapproché les gens. Nous donnons la possibilité à des personnes qui jusque-là n'en avaient pas les moyens de voyager en avion. La moitié de nos passagers le prennent pour la première fois de leur vie.

Le boom économique asiatique a considérablement renforcé les classes moyennes et le pouvoir d'achat. Quel en est l'impact sur votre société?

Quand j'étais jeune, on ne partait jamais en vacances, excepté un week-end ou deux à la plage. Les choses ont changé: aujourd'hui, il est admis dans la culture asiatique de prendre des vacances. Les familles passent plus de temps ensemble et grâce aux compagnies aériennes à bas coût, elles peuvent partir plus loin. Le milieu universitaire et les entreprises tirent également avantage de cette possibilité de se rendre à l'autre bout du continent plus rapidement et en dépensant moins.

À sept ans, j'ai dit à mon père. «je veux ma compagnie aérienne.»

Vous-même, vous partez en vacances plus souvent?

Pas autant que je le voudrais. Je vais de temps en temps à Paris et dans le sud de la France, deux endroits que j'apprécie. Je prévois de prendre plus de vacances quand j'aurai 55 ans, à condition que le Credit Suisse m'apporte le soutien nécessaire (éclate de rire)*. Vous l'écrivez tel quel, promis?

Promis. Quels pays asiatiques présentent selon vous un potentiel de croissance?

Les Philippines vont connaître une forte croissance dans les années à venir.

Qu'est-ce qui vous fait dire cela?

Ce pays a un fort potentiel touristique qui n'a pas encore été exploité. La classe moyenne grandit de plus en plus. Et les infrastructures s'améliorent. Il en va de même pour l'Indonésie.

Que pensez-vous de l'Inde?

L'Inde aurait dû connaître la croissance la plus rapide d'Asie, mais le gouvernement freine le développement du tourisme. Les nouvelles compagnies aériennes doivent par exemple attendre cinq ans avant de proposer des vols internationaux et assurer au moins vingt liaisons nationales.

Je tiens aux hiérarchies horizontales, car je souhaite créer une atmosphère de travail qui rende les innovations possibles.

Quel est le plus grand défi auquel vous devez faire face?

Nous venons d'en parler: les interventions étatiques, le nationalisme, le protectionnisme.

Ces interventions se sont-elles renforcées?

Tout à fait. Quel paradoxe! Grâce à la mondialisation, nous vivons probablement la période la plus prospère de l'histoire de l'humanité. Pourtant, nous assistons à une nouvelle forme de guerre froide, dans laquelle le nationalisme refait surface. Il s'agit aujourd'hui de la plus grande menace pour le monde. Le nationalisme et le racisme ont déjà été à l'origine d'un trop grand nombre de nos problèmes.

Quelle est votre philosophie d'entreprise?

La méritocratie, c'est l'élixir de vie de mon entreprise. Je tiens aux hiérarchies horizontales, car je souhaite créer une atmosphère de travail qui rende les innovations possibles. C'est une réponse maintes fois entendue par les temps qui courent, je sais. Mais quand on veut des collaborateurs qui innovent, participent à la réflexion et soient prêts à prendre des risques, on doit promouvoir un environnement de travail adéquat, c'est-à-dire permettant de réfléchir de manière autonome et de critiquer librement. On doit pouvoir me dire qu'on n'est pas d'accord avec moi!

La méritocratie, un concept nouveau en Asie?

Tout dépend du pays. De manière générale, dans de nombreux domaines, les relations comptent davantage que les compétences. De plus, beaucoup d'entreprises sont familiales. Cela a des avantages, mais peut aussi vouloir dire que le PDG n'est pas la personne la plus apte à occuper cette position. Les questions ethniques et religieuses préoccupent également trop l'Asie ces derniers temps. J'ai parfois le sentiment que nous pratiquons plus que jamais la ségrégation. Pour revenir à votre question, je pense que la méritocratie est un concept plutôt nouveau en Asie, mais qu'elle est en train de rapidement s'imposer.

Autre constat: les femmes sont majoritaires dans le top management d'AirAsia. Vous les encouragez activement?

J'ai déclaré dès le départ que je voulais intégrer les femmes dans ma société. Je suis un fervent partisan de l'égalité des sexes. Avant AirAsia, il n'y avait aucune femme pilote en Malaisie ou en Indonésie et très peu dans les autres pays asiatiques. Mais je n'ai jamais avantagé les femmes. Elles doivent pouvoir postuler aux meilleurs postes mais être les meilleures pour les obtenir. C'est ça, la méritocratie. Sinon, ce serait jeter de la poudre aux yeux.

Je pense que la méritocratie est un concept plutôt nouveau en Asie, mais qu'elle est en train de rapidement s'imposer.

Comment réagissent vos pilotes masculins face à leurs collègues féminines?

J'ai bien sûr entendu des critiques. Un de mes pilotes en chef s'est notamment insurgé au début. Mais nous avons dialogué avec eux et réussi à les convaincre. Et les femmes pilotes ont prouvé qu'elles étaient à leur place. On mène la vie dure aux idées reçues.

Quelle importance revêtent les femmes pour l'économie asiatique?

Traditionnellement, les femmes jouent un rôle très fort en Asie du Sud-Est. Au Japon ou en Corée, elles sont moins présentes dans l'économie.

Les compagnies aériennes à bas coût en Europe et aux États-Unis ne se lancent pas dans les vols long-courriers et intercontinentaux. Pourquoi les proposez-vous?

Norwegian Air Shuttle offre déjà de tels vols, et c'est une réussite. Mais vous avez raison: nous étions des pionniers. Au début, les gens ne pensaient pas que nous aurions du succès avec nos vols long-courriers. Avec les liaisons courtes à bas coût, j'ai importé un modèle inédit en Asie, mais qui avait fait ses preuves en Europe. Aujourd'hui, ce sont la Norwegian et les autres compagnies occidentales qui prennent exemple sur nous. C'est agréable de savoir que l'Asie est un modèle dans un domaine tel que le transport aérien.

Vous êtes né à Kuala Lumpur d'un père indien et d'une mère malaisienne et avez grandi en partie en Angleterre. Comment ces origines vous ont-elles influencé?

Je me sens avant tout Malaisien, mais je pourrais vivre n'importe où dans le monde. Je sais, je vous réponds comme une candidate au titre de Miss Monde: je suis un citoyen du monde. Je suis prêt à vivre partout, à condition de pouvoir apprendre la langue locale.

Quel conseil donneriez-vous à un étudiant ou un jeune entrepreneur asiatique?

N'écoute personne. Ne te contente pas de faire ce que tes parents attendent de toi. Écoute ton cœur. Assure-toi de proposer un produit incroyable que les gens voudront. Constitue une équipe qui te complète. Trouve des personnes compétentes qui t'aideront à vendre ton produit. Beaucoup d'idées très bonnes ne mènent à rien, car elles n'ont pas été bien vendues. Et surtout: cash is king. Les liquidités sont cruciales pour maintenir une société opérationnelle.

En matière de questions sociales, je suis de gauche. Je suis convaincu qu'on peut être un capitaliste social.

Quel métier vos parents voulaient-ils pour vous?

Médecin, comme mon père.

Est-il content que vous n'ayez pas suivi son conseil et ne soyez pas devenu portier d'hôtel?

Il m'a dit un jour que j'avais pris la bonne décision.

Vous avez obtenu tout ce que vous vouliez: vous possédez votre propre compagnie aérienne, votre propre équipe de football avec les Queens Park Rangers et vous aviez même une équipe de Formule 1. Quelle est la suite?

En matière de questions sociales, je suis de gauche. Je suis convaincu qu'on peut être un capitaliste social. Les gens doivent avoir accès à des soins de meilleure qualité et plus abordables. Mon but est de construire de bons hôpitaux, qui seront certes un peu plus chers que les hôpitaux publics, inefficaces, mais 80% moins chers que les cliniques privées. Je parlerai bientôt de mes projets.

*Les relations d'affaires entre AirAsia et le Credit Suisse ont débuté en 2002 par un placement privé de 30 millions de dollars US. Depuis, le Credit Suisse a participé à toutes les opérations de la compagnie, dont son introduction en Bourse de 227 millions de dollars US en 2004.