Derniers Articles

Le trio d’IT

Les CIO Claude Honegger, Laura J. Barrowman et Steve Hook sont chargés du développement au sein d’IT. La parole est à eux.

« Utilisation optimale de nos ressources »

URS SCHWARZ : Quelles sont les principales initiatives de Private Banking & Wealth Management et de Shared Services IT? Comment s’inscrivent-elles dans la stratégie de la banque et de l’IT ?

CLAUDE HONEGGER : Il existe tout d’abord les initiatives de croissance visant à dégager de nouvelles sources de revenus ou à protéger celles qui existent. Le Digital Private Banking (DPB) et Credit Suisse Invest en sont les derniers exemples en date, mais on peut également citer les initiatives Client Reporting ou Secured Lending.
Viennent ensuite des initiatives réglementaires destinées à garantir la conformité de la banque. Certains programmes concrétisent des exigences relatives aux processus de distribution et de vente, d’autres touchent la gestion des risques, des capitaux et des liquidités ainsi que le reporting. Enfin, la réduction de la complexité des processus et du paysage applicatif est essentielle, car il s’agit d’un des facteurs clés en matière de coûts et de risques opérationnels.

En quoi le DPB a-t-il modifié l’organisation IT ?

Nos clients ont l’habitude d’utiliser une large gamme de canaux de communication et de terminaux. Ils souhaitent pouvoir accéder à nos services et à nos produits partout et à tout moment. Pour permettre une offre aussi complète, nous devons adapter l’ensemble de la chaîne de valeur. La vitesse d’évolution du marché impose des cycles de développement courts. Aussi accordons-nous une grande importance au développement agile de type Scrum. Par ailleurs, nous avons besoin d’un cadre IT flexible pour la mise à jour et le remplacement rapides des composants externes. Le DPB démontre parfaitement comment la technologie peut aider à étendre des modèles commerciaux existants et à pénétrer de nouveaux marchés.

Claude Honegger

Claude Honegger

La méthode de développement agile flexible Scrum conduit-elle à un changement de culture ?

La méthode itérative Scrum convient parfaitement aux projets tels que le DPB. Ses cycles courts permettent l’obtention rapide et simple de résultats et leur vérification immédiate. Au besoin, des adaptations sont effectuées avant de passer à l’étape suivante. Toutefois, l’utilisation de la méthode traditionnelle linéaire en cascade peut tout à fait se justifier pour certains projets. Au final, il est important de choisir la méthodologie la plus appropriée, au cas par cas.

Quelles tendances influencent l’IT ?

Les tendances générales du secteur financier ont une importance capitale pour nous : le comportement des clients a changé, les entreprises de technologie financière pénètrent le marché, la pression sur les coûts a fortement augmenté et des exigences réglementaires bouleversent les modèles commerciaux. Dans un tel environnement, la technologie a un rôle essentiel d’accélérateur et de facilitateur. La maîtrise des défis mentionnés requiert la plus grande flexibilité en amont pour pouvoir offrir rapidement des canaux clients ou produits spécifiques, autoriser des solutions en marque blanche ou créer des partenariats. En coulisses, il faut encore accroître l’évolutivité et le traitement permanent par l’automatisation et la normalisation afin de réduire les coûts. La structure modulaire que nous employons nous permet ainsi de décider de manière flexible d’internaliser, d’utiliser les services du marché ou de créer des partenariats avec d’autres banques ou des tiers.

Les banques ont besoin de l’informatique.

Claude Honegger

L’IT est souvent vu comme un simple facteur de coûts. Que répondez-vous ?

Les activités bancaires sont par nature très dépendantes de l’IT et le seront de plus en plus. Nous devons donc utiliser nos ressources pour créer la plus grande valeur ajoutée possible et nous concentrer sur les points où nous pouvons nous démarquer du marché. A l’avenir, nous devrons différencier davantage les domaines où nous pouvons créer un avantage concurrentiel, ceux où l’accent est mis sur des processus transparents et des risques opérationnels faibles et ceux où nous sommes prêts à accepter des limitations. Cette distinction nous permettra de réduire les coûts afin de pouvoir investir davantage dans de nouvelles initiatives de croissance. La taille globale des investissements IT doit être en définitive déterminée en coopération avec les opérations dans le cadre d’analyses coûts-bénéfices continues.

Vos enfants vous aident-ils parfois en informatique ?

Bien sûr ! Ce sont eux les experts en nouvelles applications ou en médias sociaux.

« Intégrer plus rapidement les nouvelles technologies »

URS SCHWARZ : Quelles sont les principales initiatives de Technology Services et comment répondent-elles à la stratégie de la banque et d’IT ?

LAURA J. BARROWMAN : Technology Services apporte une aide pour les principaux programmes de l’entreprise via l’infrastructure IT, les services de test et le soutien à la production. Notre rôle est essentiel à l’heure d’assurer la stabilité et la qualité des services et des produits proposés à nos clients. Nous travaillons avec les départements Risk et Finance pour répondre aux exigences réglementaires, qui occupent une place toujours plus importante à travers le monde, et alimenter le dialogue avec les régulateurs concernés. Notre groupe compte différents programmes stratégiques qui nous permettent de proposer une infrastructure et des services de soutien pour IT. Nous faisons en sorte que toutes les initiatives stratégiques soient cohérentes et pensées pour le client. Les outils de collaboration que nous développons et améliorons pour l’exécution du Digital Private Banking (DPB) en sont un exemple.

Laura J. Barrowman

Laura J. Barrowman

Comment évaluez-vous la santé de notre -infrastructure IT et que faisons-nous pour la moderniser ?

Depuis notre plate-forme destinée aux utilisateurs finaux, nous pouvons effectuer un certain nombre d’opérations très avan-cées, même pour les standards Microsoft, via Lync et d’autres outils de collaboration. En revanche, plusieurs de nos serveurs sont dépassés et nous devons nous moderniser. Nous tentons avec nos partenaires d’Application Development de cerner les méthodes permettant de nous adapter sans augmenter le risque opérationnel. Dans le cas d’applications complexes comme celles de trading électronique, certaines applications de gestion des risques et le DPB, il est crucial de migrer l’infrastructure vers de nouvelles versions en évitant toute interruption, afin que l’entreprise puisse compter sur ces applications et qu’il n’y ait aucune incidence sur l’expérience du client. La clé est de s’adapter habilement en restant conscient qu’il s’agit d’un cadre d’application complexe.

Comment faire prendre davantage conscience du travail effectué en coulisses ?

La meilleure façon d’impressionner est de continuer à proposer des services et des outils qui améliorent la productivité de l’entreprise. J’estime que tout est dit quand la technologie permet de travailler sans encombre.

Comment nous situons-nous dans la chasse aux talents ? Comment nous améliorer ?

Nous avons réussi à attirer des talents dans certains secteurs comme la technologie de la collaboration. Pour ce qui est de la technologie de la sécurité, nous avons des progrès à faire. Actuellement, tous les acteurs du marché doivent répondre à des exigences réglementaires et l’accent est mis sur la sécurité. En tant qu’entreprise, nous devons nous adapter plus rapidement et comprendre que les qualités recherchées ont un coût. Nous devons également mieux adapter la stratégie au niveau de nos effectifs. Par le passé, nous avons proposé ou externalisé des fonctions avec une vision à court terme. Nous avions un objectif, mais il ne prenait pas vraiment en compte nos effectifs ou une véritable coordination dans les services. Nous devons réévaluer les qualités nécessaires dans chaque secteur et recruter en conséquence. C’est à mon sens une stratégie bien plus durable pour obtenir un équilibre au niveau du personnel, qui nous permettra d’attirer et de retenir certains des plus grands talents.

Nous devons commencer à miser sur le cloud. 

Laura J. Barrowman

L’IT est encore largement vu comme un secteur essentiellement masculin. La présence de femmes a-t-elle augmenté ces dernières années ?

Nous n’avons pas vraiment pris de mesures en ce sens et j’en assume la responsabilité, car je suis co-présidente de l’IT Women’s Council depuis plusieurs années. Jusque-là, nous avons adopté une approche centrée sur les postes senior et junior, mais je pense que nous devons améliorer la capacité dans l’ensemble de la hiérarchie. L’entreprise s’est engagée à augmenter de 20% la présence de femmes dans des postes de direction d’ici 2020 et notre département Diversity and Inclusion met tout en œuvre pour y parvenir. J’aimerais jouer un rôle actif dans ce processus et je suis convaincue que la clé de la réussite ne réside pas dans la formation des femmes ou le financement, mais dans la sensibilisation et un changement culturel.

Selon vous, quelles seront les principales tendances au sein d’IT l’an prochain ?

Nous aurons des applications plus efficaces et nous devons commencer à miser sur le cloud au plus vite. C’est indispensable et cela nous permettra de mieux répondre aux exigences réglementaires. Je pense également que la collaboration interbancaire va augmenter quant à l’offre de services qui ne supposent aucun avantage compétitif; des aspects qui ne demandent pas une réponse spécifique de la part du Credit Suisse et qui nous permettraient simplement de répondre à ces exigences.

Les ordinateurs ont-ils une âme ?

Il se pourrait qu’un ordinateur apprenne à penser par lui-même, mais il proposera invariablement une solution logique car les ordinateurs sont, par essence, des réponses logiques à des problèmes. Donc non, ils n’ont pas d’âme.

« Ne pas attendre d’avoir le feu vert pour innover »

URS SCHWARZ : Quelles sont les principales initiatives pour Investment Banking IT et comment répondent-elles à la stratégie de la banque et d’IT ?

STEVE HOOK : Je me dois de mentionner notre Legal Entity Program, qui met en place la stratégie d’entité juridique approuvée par le Conseil d’administration. Son rôle est capital pour la rentabilité des différents secteurs comme pour l’utilisation des actifs stratégiques au niveau global. Cet aspect et la façon dont nous nous adaptons aux réglementations dans chaque région sont étroitement liés. L’unité juridique joue donc un rôle prépondérant. Nous faisons toujours en sorte d’adapter nos objectifs au Legal Entity Program.
Il y a ensuite le Strategic Risk Program, qui établit la structure du risque fondamental d’IB selon deux courants principaux : d’un côté, nous voulons arriver à 15 systèmes de mesure du risque pour la banque d’investissement (contre 47 il y a deux ans) et de l’autre, renforcer tous nos systèmes de mesure du risque pour qu’ils aient une infrastructure commune. L’une des composantes stocke toutes les fonctionnalités liées au calcul de la sensibilité au risque sur la durée, pour tous les utilisateurs des données de risque. Notre Execution Path Program joue un rôle clé. Centré sur notre façon d’exécuter les opérations répertoriées à l’échelle mondiale, il sert de lien entre les clients et les points de liquidité. Il regroupe la connectivité au client, la gestion des ordres, le routage des ordres intelligent, le trading algorithmique et la connectivité aux bourses. Enfin, je dois citer CS+, notre technologie en contact avec la clientèle, utilisée avec succès tant dans l’investment banking que dans le private banking.

Steve Hook

Steve Hook

Quel rôle joue le Big Data dans la stratégie IT de la banque ?

Il y a trois ans, quand nous avons parlé pour la première fois du Big Data à notre Directoire, nous présentions une technologie émergente dans laquelle il fallait selon nous investir davantage. Nous avons effectué une démonstration de faisabilité pour les opérations non autorisées (ONA) et senti qu’il y avait un avantage comparé à notre façon de traiter les ONA auparavant, mais également pour l’évaluation des risques au sein de la banque en général. Nous avons donc commencé à intégrer le Big Data à des stratégies clés et avons engagé des experts, qu’ils soient du secteur bancaire ou non, pour développer cet aspect.

Pouvez-vous illustrer la façon dont le Big Data permet au Credit Suisse d’être plus performant ?

Nos Prime Services pour les hedge funds nous permettent de prédire le futur prix de positions courtes sur le marché. Notre taux de précision s’est stabilisé autour de 70% actuellement, ce qui constitue un vrai intérêt pour nos clients. Du côté du private banking, nous travaillons sur un outil aidant à cerner la meilleure façon de contacter des clients potentiels en voyant qui, au Credit Suisse, est susceptible de connaître cette personne. Des études indiquent que l’on a environ 50% de chances supplémentaires d’avoir une relation à long terme fructueuse si le premier contact avec un client potentiel se fait via une connaissance.

La collecte de données est un sujet délicat. Comment garantissez-vous la protection des données ?

C’est évidemment un aspect que nous prenons très au sérieux et nous devons nous adapter en fonction des différentes régions, de leurs directives et de leurs règlements. Au sein d’IB IT, nous avons présenté en novembre un nouveau thème centré sur le risque opérationnel. Quelle que soit leur tâche, nos collaborateurs doivent savoir précisément ce qu’implique la gestion du risque opérationnel en termes de protection des données. C’est un aspect important.

Nous prenons la protection des données très au sérieux.

Steve Hook

Qu’en est-il de la capacité d’innovation de l’IT du Credit Suisse comparé à ses pairs ?

Je ne pense pas que nous soyons en reste, mais je pense que nous devrions prendre plus d’initiatives, sans attendre d’avoir le feu vert pour innover. Il faudrait tenter de se montrer créatifs à tout moment. Il n’y a pas nécessairement besoin de budget pour innover.
Prenons l’exemple d’Agora, notre système de gestion des ordres. Quand nous avons mis au point la troisième génération, nous avons repensé la technologie et réécrit la majeure partie du noyau en introduisant une nouvelle base de données, ce qui nous a permis de faire des économies conséquentes sur le long terme, et un nouveau moyen de stockage moins coûteux a également été introduit. Ces trois facteurs mis bout à bout sont un bon exemple d’innovation globale. Ce produit connaît un franc succès et a un impact significatif sur le résultat net.

Les technologies de l’information tournent toujours plus autour des gadgets. Achèteriez-vous une montre intelligente ?

J’ai un iPhone, un iPad et un Mac, mais je ne compte pas acheter une montre Apple pour le moment. Je n’en vois pas l’utilité, même si je suis convaincu de leur succès.