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L'entrepreneuriat n'est pas réservé aux hér

De nombreuses entreprises tentent de promouvoir l'esprit d'entreprise, mais est-ce vraiment quelque chose qui s'apprend? Credit Suisse s'intéresse au rôle de la formation dans le développement de la mentalité des dirigeants de demain.

Ils sont riches au-delà de toute imagination; leur vie ressemble à un conte de fées: Howard Schultz, sorti de la pauvreté extrême par son amour pour le café; le regretté Steve Jobs, laissé à une famille d'adoption par sa mère célibataire; et Jack Ma, qui postula dans sa jeunesse à 30 emplois sans en décrocher aucun.

Nombre de célèbres entrepreneurs, à la tête de fortunes faramineuses au terme de parcours qui fascinent, se sont hissés à la force du poignet après s'être lancés seuls dans des entreprises risquées.

Lorsque de telles personnes font la une des journaux, il n'est pas étonnant que beaucoup de lecteurs pensent que ces entrepreneurs sont nés ainsi et qu'ils n'ont pas appris à le devenir. Mais cette idée est de plus en plus battue en brèche au vu des nouvelles connaissances apportées par les universités et les écoles de commerce du monde entier, toujours plus nombreuses à être convaincues que l'esprit d'entreprise peut s'apprendre.

La première étape de l'éducation à l'esprit d'entreprise est de tordre le cou au mythe de l'entrepreneur «héros», déclare le professeur Dietmar Grichnik, premier titulaire de la chaire d'entrepreneuriat à l'Université de Saint-Gall, en Suisse. Il prend la chose très au sérieux.

«Avec mes étudiants, qu'ils soient en Executive MBA, MBA, master ou doctorat, de second ou de troisième cycle, je cherche à démystifier l'entrepreneuriat et à dénoncer l'opinion tendancieuse qui persiste à considérer que les entrepreneurs sont des héros. Les recherches que nous menons, et les autres que nous avons consultées, nous permettent de conclure que l'entrepreneuriat est quelque chose qui peut tout à fait s'apprendre. Les facteurs de succès pour l'entrepreneuriat sont les connaissances et l'expérience.»

M. Grichnik, auteur du livre Entrepreneurial Living, met également en garde toute personne suivant ses cours qui ne serait motivée que par des gains financiers.

«Les entrepreneurs qui ont réussi ne sont pas essentiellement motivés par l'argent, mais par l'amour de leur produit, et par la volonté d'avoir un impact et de changer le monde, explique-t-il. Aujourd'hui, les étudiants rêvent peut-être de conduire une Ferrari un jour, mais ils souhaitent surtout produire un impact.»

Une autre opinion préconçue que Grichnik s'efforce de récuser est l'idée moderne et populaire selon laquelle l'entrepreneuriat ne s'appliquerait qu'aux produits et services à l'intention du consommateur: c'est l'effet Mark Zuckerberg, qui fait rêver d'inventer le prochain Facebook.

«Si l'on examine les 500 entreprises à la plus forte croissance aux États-Unis, par exemple, on constate que seulement 10 à 15% d'entre elles opèrent en business-to-consumer et que la majorité d'entre elles sont orientées business-to-business», explique-t-il.

Un ensemble de compétences et non une identité

Contestant à son tour le mythe de l'entrepreneur héros, le professeur Stelios Kavadias, directeur du Centre for Entrepreneurship de la Judge Cambridge Business School, au Royaume-Uni, déclare que créer son entreprise n'est même pas une condition préalable à l'entrepreneuriat. Il constate qu'un nombre croissant d'étudiants n'ont pas l'intention de démarrer en solo, mais cherchent à améliorer leur capacité à ouvrir de nouvelles voies ou à remettre en cause le statu quo de l'intérieur, afin de devenir des éléments moteurs de l'innovation.

«Certains de nos étudiants fonderont des start-up, mais d'autres intégreront de grandes entreprises, explique M. Kavadias. Mes interventions dans les grandes entreprises me montrent que celles-ci demandent de plus en plus à leurs employés d'avoir l'esprit d'entreprise, de prendre davantage d'initiatives et de se montrer plus créatifs. À la Judge Cambridge Business School, nous pensons que l'entrepreneuriat consiste davantage en un ensemble de compétences qu'en une identité. Nous ne formons pas des entrepreneurs, nous formons des personnes à l'esprit d'entreprise, et c'est de cela dont le monde a besoin aujourd'hui.»

M. Kavadias établit un parallèle entre la nouvelle conception de l'entrepreneuriat et la démocratisation de la créativité qui s'est amorcée au début du siècle. Il attire l'attention sur une nouvelle interprétation qui veut que la créativité ne soit pas réservée aux artistes, concepteurs et musiciens, mais soit une qualité inhérente à chaque personne, qui peut être encouragée, développée et explorée.

En comprenant totalement les processus qui sous-tendent l'innovation et en adoptant une approche plus globale de la R&D, les entreprises sont mieux armées pour adapter leur modèle commercial et prendre des décisions concernant la gestion de leurs ressources et l'identification de leurs principes directeurs.

«On peut apprendre à avoir l'esprit d'entreprise comme on peut apprendre la finance ou le marketing, affirme M. Kavadias. Si l'on accepte que de nombreuses personnes ne sont pas des entrepreneurs nés mais ont l'esprit d'entreprise, on a soudain un réservoir beaucoup plus important de candidats à la création d'entreprise ou capables de faire preuve d'esprit d'entreprise au sein d'une grande firme.»

Une autre idée reçue sur les entrepreneurs est qu'il s'agit de preneurs de risques intrépides, selon le professeur David Mawhinney, directeur exécutif du Swartz Center for Entrepreneurship, basé à la Tepper Business School de l'Université Carnegie Mellon de Pittsburgh. 

«Les gens pensent bien souvent à tort que les entrepreneurs sont de grands preneurs de risques, mais les meilleurs sont plutôt de grands gestionnaires de risques, explique-t-il. Ils identifient les risques et élaborent des plans pour les limiter, se donnant plus de moyens d'être créatifs et d'innover face au risque.»

En revanche, les grandes entreprises s'appuient sur leur hiérarchie et leur structure organisationnelle pour gérer le risque. Une conséquence imprévue de cette approche traditionnelle, selon le professeur Mawhinney, est que les personnes qui travaillent pour ces entreprises développent une aversion pour le risque après avoir été sanctionnées pour avoir pris des risques que ces structures n'autorisent pas, par manque de souplesse.

Jouez sur vos points forts

L'enseignement sur l'entrepreneuriat s'étant développé au cours des quinze dernières années, la manière de former les étudiants a elle aussi évolué. Les meilleures écoles s'appuient désormais sur des entrepreneurs en activité en tant que professeurs ou mentors. L'école de commerce internationale INSEAD accueille plusieurs entrepreneurs à demeure, pour inspirer et guider ses étudiants.

Steve Blank, un nouvel entrepreneur de la Silicon Valley, enseigne à l'Université de Californie à Berkeley, à l'Université Columbia et à l'école d'ingénieurs de Stanford. Ardent défenseur d'une approche plus concrète des affaires, il conseille aux start-up d'abandonner les plans d'exploitation sur cinq ans au profit de l'étude du marché. «Bien que méticuleusement constitués, les plans d'exploitation survivent rarement à leur premier contact avec la réalité», déclare-t-il.

C'est une approche qui peut aussi profiter aux grandes entreprises, affirme M. Blank, bien qu'il concède que sa réflexion sur l'enseignement de l'entrepreneuriat ait changé au cours des dix dernières années. Ce qu'il tenait pour une science aux méthodologies reproductibles, il l'assimile aujourd'hui quasiment à un art créatif.

«Quand les gens parlent de l'enseignement de l'entrepreneuriat, la première question à se poser est toujours: ‹De qui parlons-nous, à qui nous adressons-nous et pourquoi?› affirme M. Blank. Il y a les petits entrepreneurs, par exemple ceux qui ouvrent des épiceries ou conçoivent des applications. Il y a les entrepreneurs qui souhaitent créer une grande société évolutive; ils veulent être le prochain Google ou Apple. Et puis il y a ceux qui reprennent l'entreprise familiale, ou ceux qui sont déjà présents au sein d'une grande entreprise et souhaitent y rester. Chacun a besoin d'un financement différent, d'un enseignement différent et de compétences différentes», explique-t-il.

Il ajoute que les fondateurs se rapprochent peut-être plus des artistes que de toute autre profession avec leur «vision», leur «passion» et leur «motivation». Les employés chargés d'innover dans des sociétés établies ou ceux disposant d'un mandat pour explorer de nouveaux projets ont eux aussi besoin d'accéder à l'esprit d'entreprise, mais dans un tout autre contexte.
«L'erreur n'est pas de leur apprendre à utiliser des outils, mais serait plutôt de penser qu'ils ont tous besoin d'utiliser les mêmes outils, explique M. Blank. Tout comme les artistes ou les compositeurs, les fondateurs voient quelque chose que personne d'autre ne voit, puis ils s'entourent d'employés animés par un esprit d'entreprise qui ont entendu leur appel et vont utiliser leur talent pour donner vie à la vision du fondateur.»

Mais cela ne signifie pas que l'entrepreneuriat ne concerne que les fondateurs. «La musique, l'art et la critique artistique sont enseignés dans des écoles, mais ça ne veut pas dire que tout le monde deviendra artiste, tout comme quiconque apprend à jouer du violon n'aura pas forcément envie d'intégrer la Juilliard School», explique-t-il.

Un autre type de formation

L'Université Carnegie Mellon propose depuis 1971 l'un des programmes d'enseignement de l'entrepreneuriat les mieux établis au monde. Le professeur Mawhinney a démarré sa première entreprise après avoir suivi son cours de MBA, et dirige maintenant le centre Swartz, ressource pour toute l'université. Il encourage les étudiants à travailler sur leurs propres projets et à s'entraider, selon un système de grades basé sur des crédits.

«Notre approche consiste à introduire les outils et les structures qui constituent les meilleures pratiques pour les entrepreneurs, puis à faire entrer en jeu des entrepreneurs en exercice pour qu'ils partagent des études de cas tirées de leur propre expérience», explique le professeur Mawhinney.

L'INSEAD, école de commerce présente en France, à Singapour et à Abou Dhabi, s'intéresse aux différents régimes réglementaires, cultures et coutumes du monde en proposant des cours consacrés à un lieu particulier, par exemple «Comment lancer une entreprise en Chine ou en Inde».

Le professeur Urs Peyer, doyen du programme d'études de l'INSEAD, affirme que les start-up ont tendance à se concentrer sur les pays où vivent les fondateurs, alors qu'elles devraient en fait comprendre comment les choses fonctionnent à d'autres endroits du monde où elles sont susceptibles d'opérer.

Présenter des idées aux investisseurs et aux clients potentiels constitue une grande partie des cours de l'INSEAD. «Nous voulons nous assurer que nos étudiants font quelque chose d'intelligent, et nous voyons comme une obligation de nous montrer impitoyables face aux mauvaises idées, afin de faire évoluer leurs modèles jusqu'à ce qu'ils en trouvent un qui corresponde aux attentes des gens et qui soit capable d'évoluer» affirme M. Peyer.

La nouvelle importance accordée au mentoring et au soutien modifie la manière de dispenser les leçons, de nombreuses écoles proposant tout à la fois des cours en ligne, des cours résidentiels et des cours mixtes. Un mentoring privé est même proposé aux élèves après l'obtention de leur diplôme, afin de les aider au cours des premières étapes, les plus difficiles, de la création de leur start-up.

En Chine, l'abandon progressif du mythe de l'entrepreneur «héros» ultra-riche au profit du développement de l'esprit d'entreprise dans l'intérêt de la société permet aux écoles de commerce du pays d'adhérer à ce changement.
L'Université Tsinghua, à Pékin, a reçu un financement pour son accélérateur de start-up «x-lab» de la part du gouvernement chinois, qui cherche à promouvoir davantage d'innovation pour renforcer et diversifier l'économie du pays. Pearl Donghui Mao, directrice exécutive de l'x-lab de cette université, fait une distinction entre les «entrepreneurs nés» typiques, comme Jack Ma, et les entrepreneurs «éduqués», dont elle affirme qu'ils sont très nombreux en Chine.

«De nombreux types d'entrepreneurs existent, parce que les gens suivent une voie différente en fonction de leurs talents et de leur potentiel, déclare-t-elle. Nous pensons qu'il est nécessaire de fournir à tous les jeunes la possibilité d'apprendre ainsi que les ressources nécessaires. Nous nous sommes donné du mal pour mettre au point un apprentissage actif basé sur des projets, afin de développer des compétences comme la résolution de problèmes, la pensée latérale et le travail d'équipe.»

D'après elle, l'un des plus grands problèmes concernant les cours sur l'esprit d'entreprise est qu'ils prennent fin. Il y a très peu de soutien pour les diplômés après leur départ de l'institution, dans la plupart des cas. L'x-lab de Tsinghua soutient activement ses anciens élèves au cours des difficiles étapes de construction d'une nouvelle société, et reste disponible pour eux en tant qu'organe de réflexion et de consultation permanent.

De l'autre côté de la planète, à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie, les professeurs Karl T. Ulrich et Christian Terwiesch ont publié en 2014 l'article «Will Video Kill the Classroom Star?», qui s'intéresse à la manière dont la technologie pourrait faire évoluer les écoles de commerce. Parmi les propositions figure celle d'un programme disponible à la demande tout au long de la carrière, plutôt qu'au cours d'un créneau limité de quelques années.

Messieurs Ulrich et Terwiesch reconnaissent que dans le monde en rapide évolution d'aujourd'hui, il est difficile de savoir de quelles connaissances et de quelles compétences nous aurons besoin, même dans un avenir proche. Les professeurs comparent le diplôme de Wharton à un couteau de poche suisse: «Vous l'achetez aujourd'hui pour l'utiliser un jour, mais vous ne savez ni quand ni quelle partie du couteau vous servira en premier.»

À l'avenir, notre idée de l'entrepreneur va peut-être s'éloigner de plus en plus de l'image d'un héros qui a tout appris tout seul et se rapprocher de celle d'un étudiant permanent, lié à vie à une université.