«Barry Callebaut est aussi une PME»

«Le terme PME fait référence aux petites et moyennes entreprises, mais aussi aux valeurs qu'elles incarnent. Ces valeurs se retrouvent très souvent dans les entreprises familiales. Vu sous cet angle, Barry Callebaut est aussi une PME», confie Jürgen B. Steinemann, qui n'est autre que le CEO de la société.

Andreas Schiendorfer: Barry Callebaut est le principal producteur mondial de produits à base de chocolat et de cacao. Comment l'entreprise en est-elle arrivée là?

Barry Callebaut: En 1996, grâce à la fusion du chocolatier belge Callebaut et du groupe français Cacao Barry, spécialisé dans la transformation du cacao. Depuis notre siège principal en Suisse, nous travaillons avec détermination pour mettre en œuvre la vision de la famille Jacobs, notre actionnaire majoritaire: «Nous sommes le cœur et le moteur de l'industrie du chocolat et du cacao.»

Vous devez donc déplorer que beaucoup de consommateurs ignorent complètement le nom de ce cœur et de ce moteur?

Au contraire, on travaille très bien dans l'ombre. C'est ce que m'enseignait déjà mon grand-père: quand on est dans l'ombre, on peut voir ceux qui se trouvent dans la lumière. Mais celui qui est dans la lumière ne sait jamais qui l'observe depuis l'ombre et avec quel regard.

Lors du Forum du commerce extérieur de Switzerland Global Enterprise, vous vous êtes avant tout exprimé devant des représentants de PME suisses. Comment vous y êtes-vous senti en tant que CEO d'une entreprise qui compte plus de 9000 collaborateurs?

Très bien, et parmi mes semblables. Ma définition des PME ne se cantonne pas à leur nombre de collaborateurs ou à leur chiffre d'affaires. Le terme PME fait référence aux petites et moyennes entreprises, mais aussi aux valeurs qu'elles incarnent. Ces valeurs se retrouvent très souvent dans les entreprises familiales. Vu sous cet angle, Barry Callebaut est aussi une PME.

Vous avez parlé de l'essor de la classe moyenne dans le monde et des opportunités qui en découlent pour les entreprises...

La classe moyenne, dont la définition n'est naturellement pas la même à l'échelle mondiale qu'en Suisse, comptait environ 1,8 milliard d'individus en 2009 alors que les prévisions tablent sur 3,2 milliards en 2020 et même 4,9 milliards à peine dix ans plus tard. Cela offre d'énormes opportunités, mais pas en Europe. Cette croissance a lieu sur de nouveaux marchés, surtout en Asie.

On peut donc supposer que vous avez posé les jalons pour vous y préparer ces dernières années?

Nous avons effectivement pris nos marques. Il y a six ans, nous avions une usine en Asie et une en Amérique latine. Aujourd'hui, nous en avons neuf en Asie et sept en Amérique latine. Mais nous n'en sommes encore qu'au tout début de cette évolution, étant donné que l'Asie ne représente que 4% de notre volume de ventes. Cela s'explique notamment par le fait qu'en Asie, le chocolat n'est pas encore connu partout comme une denrée d'agrément.

Poursuivez-vous différentes stratégies dans les différentes régions du monde?

La croissance durable et rentable que nous visons repose sur quatre piliers stratégiques: expansion, innovation, leadership en matière de coûts et cacao durable. Ces piliers revêtent néanmoins une importance variable suivant la région. En Asie, le leadership en matière de coûts occupe une place centrale alors qu'en Europe, le cacao durable s'impose de plus en plus comme un marqueur de différenciation déterminant.

Que conseillez-vous à un entrepreneur suisse qui souhaite se développer dans une des régions en croissance?

Il doit personnellement prendre plaisir à partir découvrir ces pays. Il ne doit pas prendre la mouche, par exemple, si sa valise se retrouve égarée un jour ou si sa chambre d'hôtel n'est pas parfaitement propre. Et il doit impérativement aller d'abord se faire sa propre idée de la situation sur place avant de la compléter par des avis externes.

De ce point de vue, les voyages d'entrepreneurs de PME organisés chaque année par le Credit Suisse en Asie sont donc la bonne approche?

Oui. Le Credit Suisse a d'ailleurs pris part à certaines des principales étapes de notre expansion. Je suis donc un fan du Credit Suisse. Et le choix de l'Ivoirien Tidjane Thiam comme nouveau CEO est vraiment excellent, d'autant plus que cela nous fait désormais un autre point commun avec le Credit Suisse: la Côte d'Ivoire est en effet le premier pays producteur de cacao.

Mais quittons la Côte d'Ivoire pour revenir en Suisse. Certaines entreprises de la branche alimentaire se plaignent du label Swiss made qui, selon elles, serait trop coûteux. Qu'en est-il pour vous?

Nous sommes une entreprise suisse, car notre siège social est en Suisse et nous attachons une très grande importance à de nombreuses caractéristiques typiquement suisses comme l'orientation qualité, la fiabilité ou la durabilité. Cependant, comme nous ne produisons qu'environ 1% de notre chocolat en Suisse, le label Swiss made est relativement peu problématique dans notre cas.

Je suis toutefois très inquiet de la tournure que prennent les choses: nous bureaucratisons notre pays à une vitesse fulgurante. Nous le vidons de son esprit d'entreprise pour créer une masse grise uniforme d'entrepreneurs et de collaborateurs. Premièrement, cela limite notre croissance et, deuxièmement, cela dénote un climat négatif: plus personne ne fait confiance à personne. Or l'entrepreneuriat est basé sur la confiance.

Un bon chef d'entreprise est quelqu'un à qui l'on doit pouvoir faire confiance, notamment parce qu'il se sent solidaire des membres les plus faibles de la société.

Un modèle?

Absolument. Cela vaut aussi pour le travail quotidien. Je n'exige rien de mes collaborateurs que je ne ferais pas moi-même.

En tant que modèle pour les entrepreneurs suisses, comment résumeriez-vous vos expériences en matière d'expansion?

Je citerais cinq points:

  1. Chaque marché a ses propres besoins et ses propres lois.
  2. Le développement des pays émergents d'Asie et d'Amérique latine demande du temps.
  3. On subit parfois des revers qu'une entreprise doit être en mesure de supporter.
  4. Procédez à une analyse critique de votre business case et des risques.
  5. Faites évoluer les bonnes personnes. Ce dernier point est même le plus important selon moi.

Pour conclure, une question gourmande: à titre personnel, aimez-vous le chocolat?

Beaucoup. Cela va de soi, si l'on considère la fonction de modèle que nous avons déjà évoquée. Vous ne pouvez pas diriger une entreprise avec succès si vous n'aimez pas ce qu'elle produit. Je goûte nos productions sur chaque stand de salon, dans nos plus de 50 usines et même dans les magasins de vente. Comme un produit sur cinq à base de chocolat ou de cacao contient du Barry Callebaut, cela peut finir par représenter une quantité considérable, même si je mange rarement une tablette entière.

Merci beaucoup pour cet entretien, monsieur Steinemann.