«Wir wollen wieder schweizerischer sein»
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«Wir wollen wieder schweizerischer sein»

In einer turbulenten Welt gewinnt die Stabilität der Schweiz an Bedeutung, sagt der Chef der neuen Credit Suisse (Schweiz) AG. Thomas Gottstein über die Kunst des erfolgreichen Börsengangs, die beste Bank im Land und eine Nacht vor dem Fernseher.

Herr Gottstein, wir treffen uns am Morgen nach dem Sieg von Stan Wawrinka an den US Open gegen Novak Djokovic. Wie lange haben Sie gestern Nacht geschaut?

Ehrliche Antwort? Ich brachte die Kinder ins Bett und wollte eigentlich nur den ersten Satz schauen. Dann blieb ich bis zum Schluss dabei. Ich schaute auf die Uhr: 2:46. Es war ein fantastischer Match. Wawrinka verkörpert – wie Roger Federer, aber auf seine ganz eigene Art – perfekt die Schweizer Werte in der Welt. Der Wecker klingelte dann trotzdem um 6 Uhr in der Früh. Seien Sie also bitte nachsichtig mit mir.

Sie kennen das Sportleben auf höchstem Niveau, spielten Golf in der Schweizer Nationalmannschaft. Was braucht es für Charaktereigenschaften, um erfolgreich zu sein?

Natürlich brauchen Sie Talent. Aber ohne Disziplin haben Sie langfristig keinen Erfolg, selbst wenn Sie ein grosses Talent sind. Und dann ist es wichtig – ob im Sport oder generell im Leben –, sich ein klares Ziel zu setzen.

Wie bereiteten Sie sich auf ein wichtiges Turnier vor?

Am Vorabend ging ich in Gedanken den jeweiligen Platz, jeden einzelnen Schlag durch. Immer wieder. Oft spielte ich mental mehrere Runden. Einen klaren Plan zu haben hilft in jeder Situation, mit dem Druck und mit sich ändernden Verhältnissen umzugehen.

Wie würden Sie sich als Person beschreiben?

Ich bin grundsätzlich ein positiver Mensch. Ich habe gerne Wettbewerb. Es macht mir Spass, mich mit anderen zu messen und am Schluss auf faire Art und Weise zu gewinnen. Oder dann halt – etwas weniger gerne – mit Würde zu verlieren. Auch das lernt man im Sport fürs Leben: Erfolge und Rückschläge zu ertragen. Beides kann schwierig sein.

Loyalität und Wertschätzung sind für mich sehr wichtige Werte.

Und Sie sind offensichtlich überaus loyal. Seit 17 Jahren arbeiten Sie für die CS.

Ich hatte das Glück, immer gute Mentoren zu haben, die an mich glaubten – und ich an sie: Marco Illy, Hans-Ulrich Doerig oder James Leigh-Pemberton, um nur drei zu nennen. Ich hatte auch immer Kollegen, denen ich vertrauen konnte und die mir vertrauten. Das schafft Loyalität und Wertschätzung. Das sind für mich sehr wichtige Werte, ja.

Oft heisst es, wo es um Geld geht, zähle Loyalität wenig.

Was für ein abgegriffenes Klischee! Am Schluss geht es doch immer um den Menschen. Mein Management-Team arbeitet im Durchschnitt seit 20 Jahren bei der Credit Suisse. Diese Leute kennen ihr Geschäft, wissen, wovon sie sprechen und arbeiten schon lange zusammen als Team.

Die Credit Suisse (Schweiz) AG hat eben ihren Betrieb aufgenommen. Man hört von einer grossen Aufbruchsstimmung.

Diese spüre ich auch. Wir haben die Credit Suisse (Schweiz) AG gegründet und planen einen Teil-Börsengang im nächsten Jahr. Das hat uns als Team zusammengeschweisst. Kommt hinzu, dass wir mit der neuen Schweiz-Einheit jetzt jemanden in der obersten Geschäftsleitung, dem Executive Board, haben, der vom Morgen, wenn er aufsteht, bis am Abend, wenn er ins Bett geht, nur an eines denkt: die Schweiz.

In drei Sätzen, was ist Ihre Vision für die Credit Suisse (Schweiz) AG?

Dafür brauche ich nur einen Satz: Wir wollen die beste Bank in der Schweiz sein. Punkt.

Wie wollen Sie das erreichen?

Wir wollen den besten Service bieten. Wir sind die einzige Bank, die sagen kann: Wir konzentrieren uns voll auf die Schweiz. Die anderen grösseren Banken haben ja alle auch noch ein Offshore-Geschäft. Darüber hinaus können wir unseren Schweiz-Fokus mit dem globalen Netzwerk und der Produktepalette der Credit Suisse Gruppe kombinieren. Das ist wichtig für unsere Kunden, zum Beispiel bei der Übernahme einer ausländischen Firma durch ein Schweizer Unternehmen, bei einer grenzüberschreitenden Fusion oder bei Investitionen in alternative Anlagen. 

Erfolge und Rückschläge – beides kann schwierig sein.

Zurück zu den Wurzeln?

Ja, es ist eine Rückbesinnung auf die Schweiz. Wir haben in den letzten fünf bis zehn Jahren zum Teil zu wenig in die Schweiz investiert – auch was Innovationen angeht. Das ändern wir jetzt. Die Schweiz ist unser Heimmarkt; man könnte auch sagen das Herz. Sie ist der wichtigste Ertragspfeiler der Gruppe und vor allem auch ein stabiler.

Sie wollen die CS noch stärker als Unternehmerbank positionieren. Das wollen andere Finanzinstitute auch. Was machen Sie anders?

Schweizer Unternehmertum ist Teil unserer DNA – und das seit 1856. Wir haben gegenüber den meisten anderen Banken – vor allem gegenüber den reinen Privatbanken – den Vorteil, dass wir nicht nur das Vermögensverwaltungsgeschäft beherrschen, sondern auch das Kommerzgeschäft. Wir können darum Unternehmer aus ganzheitlicher Sicht betreuen, als Privatperson wie auch als Firmenkunde. Dazu haben wir spezielle Desks in allen Regionen geschaffen, die genau das tun. Bei diesem Thema haben wir in der Vergangenheit zu stark in Silos gedacht. Wir müssen in einer komplexen Welt auch wieder einfacher und pragmatischer werden. Wir wollen wieder schweizerischer sein.

Sie kennen diese Welt aus eigener Erfahrung: Ihr Vater war Unternehmer.

Mein Vater besass eine Firma, die Spulenwickelmaschinen herstellte, vor allem für die Elektronikindustrie. Ich habe erlebt, was es heisst, Unternehmer zu sein, Arbeitsplätze zu schaffen, sich mit der Bürokratie herumzuschlagen, in guten Zeiten auf dem Boden zu bleiben und in schlechten den Kopf nicht zu verlieren, Risiken zu übernehmen und in Innovationen zu investieren.

Auch die Credit Suisse wird – Sie haben es erwähnt – mehr in Innovation investieren. Dazu gehört die Digitalisierung, das Megathema der Branche. Doch gerade weil es in aller Munde ist, fällt es schwer, die Übersicht zu behalten.

Aus unserer Sicht und stark verkürzt sind das die zentralen Punkte: Die Digitalisierung ist unaufhaltbar. Sie ist eine riesige Chance, und sie bringt den Kunden enorme Vorteile: Bankgeschäfte werden einfacher, es gibt mehr Transparenz, das Kundenerlebnis ist besser, die Dienstleistungen stehen rund um die Uhr zur Verfügung.

Gleichzeitig gibt es mehr Konkurrenz, Fintechs schiessen überall aus dem Boden.

Wir verfolgen das Modell der «Frenemies»: Die jungen Wilden arbeiten mit uns, den traditionellen Instituten, zusammen. Und noch zwei Dinge sind wichtig bei der Digitalisierung: Es fällt uns dank moderner Datenanalyse – die Stichworte sind Big Data und künstliche Intelligenz – einfacher, komplexe Vorgänge rasch zu erfassen, Muster in Marktentwicklungen zu erkennen und unseren Kunden darzulegen. Und wir sparen viele Kosten durch die Automation, die mit der Digitalisierung einhergeht.

Was bedeutet die Schweiz für Sie persönlich, nicht als Banker, sondern als Bürger?

Die Schweiz ist meine Heimat. Ich bin hier geboren und aufgewachsen. Ich bin stolz auf die Schweiz. Sie ist ein Erfolgsmodell, wirtschaftlich, politisch, sozial. Wir haben es als kleines Land geschafft, unabhängig zu bleiben und doch global vernetzt zu sein. Als Bank haben wir uns in vielem an diesem Erfolgsmodell orientiert.

Was muss die Schweiz tun oder nicht tun, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?

Wir müssen die günstigen Rahmenbedingungen bewahren – eine liberale Wirtschaftsordnung mit moderaten staatlichen Eingriffen. Unsere primäre Ressource sind höchst qualifizierte Arbeitskräfte, die wir einerseits selber ausbilden und andererseits aus dem Ausland anziehen müssen. Die Credit Suisse zum Beispiel hat in der Schweiz rund 17000 Mitarbeitende und bietet rund 1350 Ausbildungs- und Praktikumsplätze an. Im Hinblick auf die Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative müssen wir aufpassen, dass wir für gut ausgebildete Arbeitskräfte attraktiv bleiben.

Leider neigen wir in der Schweiz dazu, uns diese Vorteile selber zu nehmen.

Wie sehen Sie die Zukunft des Schweizer Finanzplatzes – die Ära nach dem Bankgeheimnis?

Die meisten Beobachter gehen davon aus, dass das Vermögensverwaltungsgeschäft in der Schweiz zwischen zwei und drei Prozent pro Jahr wachsen wird. Die Schweiz, davon bin ich überzeugt, wird für Firmen und für Privatkunden sogar noch interessanter werden. Denken Sie nur an die steigende Unsicherheit in Europa und in der Welt. Denken Sie an unsere politische und gesellschaftliche Stabilität, die Währungsstabilität und die attraktive Besteuerung. Die Schweiz ist attraktiv und verlässlich. Darum werden auch künftig Firmen, Private-Banking-Kunden und Family Offices in die Schweiz kommen. Leider neigen wir in der Schweiz dazu, uns diese Vorteile selber zu nehmen.

Sie meinen die Regulierung von Banken?

Verstehen Sie mich nicht falsch – dass die Anforderungen an Bankinstitute nach der Finanzkrise hochgefahren wurden, finde ich absolut richtig, die CS hat dies ja auch aktiv unterstützt. Jetzt geht es aber darum, dass die Schweiz nicht härtere Regulierungen früher einführt als alle anderen und dass diese nicht ständig verändert werden. Es braucht ein paar wenige, griffige, allgemeinverständliche Regeln – ansonsten nimmt man in Kauf, dass die Banken weniger erfolgreich geschäften können, damit weniger Steuern bezahlen und weniger Arbeitsplätze schaffen. Das will doch auch niemand.

Wir orientieren uns am Erfolgsmodell Schweiz.

Als Investmentbanker begleiteten Sie Dutzende von Börsengängen, darunter riesige wie etwa jenen des Rohstoffhändlers Glencore mit über zehn Milliarden Franken. Ganz generell gesagt: Was sind aus Sicht eines Unternehmens, das erfolgreich an die Börse gehen will, die wichtigsten Punkte?

Man muss den Investoren die sogenannte Equity-Story – das Argumentarium für die neue Aktie – in zehn, fünfzehn Minuten erzählen können. Dabei muss man einfach bleiben, aber in die Details gehen können, wenn danach gefragt wird. Man muss die Investoren davon überzeugen können, dass ein gutes Management-Team am Ruder ist. Die Equity-Story kann eine Wachstums- oder eine Dividendengeschichte sein. Die Investoren wollen in der Regel, dass ein Unternehmen unter den Top 3 seiner Branche ist. Und man muss transparent und offen sein bezüglich Chancen und Risiken.

Sie planen für nächstes Jahr einen Teil-Börsengang mit der Credit Suisse (Schweiz) AG. Wir haben hier leider nicht Platz für eine 15-minütige Antwort. Wie überzeugen Sie uns in 3 Minuten, die Aktie zu kaufen?

Sie sind ja strenger als jeder Analyst! Also gut: Wir sind in einem der stabilsten und wohlhabendsten Länder der Welt eine grundsolide Bank, die in allen unseren Geschäftsfeldern unter den Top 3 ist, die eine gute Dividende bezahlt, aber auch wachsen kann und die über ein gutes Management verfügt. Das sind die fünf wichtigsten Punkte in einem Satz.

Wieso streben Sie überhaupt einen partiellen Börsengang an?

Dafür gibt es im Wesentlichen drei Gründe. Erstens: Die Gesamtbank ist momentan unterbewertet. Mit dem IPO [Initial Public Offering, Börsengang – Anm. d. Red.] können wir den Wert des Schweizer Geschäfts aufzeigen. Wir zwingen Investoren und Analysten dazu, eine Bewertung der einzelnen Geschäftsbereiche vorzunehmen. Zweitens: Wir können so mehr Kapital für die Mutter schaffen; wir rechnen mit zwei bis vier Milliarden Franken. Drittens: Wir haben vorhin von der Aufbruchsstimmung gesprochen. Es motiviert und schweisst uns noch mehr zusammen, dass wir als Schweizer Team erfolgreich sein und das direkt am Aktienpreis sehen können.

Es gibt auch kritische Stimmen zum IPO: Der Börsengang erfolge aus schierer Kapitalnot, hiess es etwa.

Erstens ist die Gruppe heute besser kapitalisiert als je zuvor und konnte die sogenannte harte Kernkapitalquote stetig steigern [vom dritten Quartal 2015 zum dritten Quartal 2016 um 1,8 Prozentpunkte auf 12 Prozent – Anm. d. Red.]. Zweitens kann die CS Schweiz durch die Thesaurierung von Gewinnen Wachstumskapital generieren, das exklusiv in der Schweiz investiert wird.

Eine zweite Spekulation: Nach dem IPO könne der internationale Teil besser verkauft oder fusioniert werden.

Es gibt keine Spekulation, die ich nicht bereits gehört hätte. Das macht sie nicht wahrscheinlicher. Wir werden weiterhin eine Gruppe mit internationaler Kompetenz sein, das ist auch für unser Schweizer Geschäft wichtig.

Mit dem Kapital, das Sie durch den Börsengang schaffen, haben Sie mehr Finanzkraft: Gehört die Übernahme von Schweizer Privatbanken zur mittelfristigen Strategie der CS Schweiz?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie wir an der Konsolidierung auf dem Finanzplatz teilnehmen können. Jedes Jahr verschwinden zehn Banken in der Schweiz – da kommen jeweils interessante Jobprofile auf den Markt, für die wir attraktiv sind. Wir erwarten auch, dass gewisse Institute zu externen Vermögensverwaltern werden, die wir dann unterstützen können. Und ja: Nach dem Börsengang werden auch Zukäufe ein Thema sein.

Bis 2018 will die Credit Suisse (Schweiz) AG einen Vorsteuergewinn von 2,3 Milliarden Franken machen. Ist das realistisch?

Wir hatten 2014 einen Vorsteuergewinn von 1,5 Milliarden Franken. 2015 waren es 1,6 Milliarden. Die ersten sechs Monate 2016 erwirtschafteten wir 930 Millionen – ein Plus von acht Prozent. Und das in einer sehr schwierigen Phase, trotz Brexit, trotz Negativzinsen, trotz hohen Organisationskosten für die neue Schweizer Rechtseinheit. Wir sind auf dem richtigen Weg.

Unser Ziel ist ehrgeizig, natürlich, aber das sollen Ziele auch sein.

Einige Konkurrenten bezeichneten Ihre Wachstumsziele im Heimmarkt als viel zu ambitioniert.

Unser Ziel ist ehrgeizig, natürlich, aber das sollen Ziele auch sein. Der Plan ist, dass wir um zwei Prozent wachsen und die Kosten um drei Prozent reduzieren. Erste Beobachtung: Wir sind auf Kurs. Zweite Beobachtung: Es ist bemerkenswert, dass sich unsere Konkurrenten überhaupt über unseren Businessplan äussern. Ich würde dies nie tun. Das kann ich auch so interpretieren, dass sie nervös werden.

Und noch eine letzte Spekulation: Wer fusioniert zuerst, FCZ mit GC oder die CS mit der UBS?

Beides ist sehr unwahrscheinlich, wobei Ersteres mehr Sinn machen würde als Letzteres, solange der fusionierte Club FCZ heisst (lacht).