«Ich machte Asien zu einem kleineren Ort»
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«Ich machte Asien zu einem kleineren Ort»

Tony Fernandes ist einer der bekanntesten und schillerndsten Unternehmer Asiens. Er revolutionierte die Reisebranche mit der Budget-Airline AirAsia. Ein Gespräch über Kinderträume, sein wichtigstes Geschäftsprinzip und sozialen Kapitalismus.

Herr Fernandes, Sie baten im Voraus um die Fragen für dieses Interview…

…Ich habe die ersten beiden gelesen, dann wurde es langweilig (lacht laut). Sie wollen das Gleiche wissen wie alle anderen auch.

Dann ändern wir doch das Programm und fragen anderes. Wo muss man einmal im Leben in Asien hinreisen?

Ich gebe Ihnen zwei Strandtipps und empfehle eine historische Sehenswürdigkeit. Sie müssen sicher nach Bali reisen, das ist einer der schönsten Orte der Welt. Dann auf die Insel Palawan auf den Philippinen – paradiesisch. Als Drittes würde ich Borobudur empfehlen, die buddhistische Tempelanlage auf der indonesischen Insel Java. Sie ist unglaublich. Und dann noch eine Stadt: Bangkok, die spannendste Metropole in ganz Asien. Jeder sollte einmal dort gewesen sein.

Was wollten Sie eigentlich als Kind werden?

Ich wollte schon immer eine Fluggesellschaft besitzen.

Sie nehmen uns hoch!

Nein, im Ernst. Schon als kleiner Junge liebte ich Flugzeuge. Als ich sieben Jahre alt war, sagte ich meinem Vater: «Ich will meine eigene Airline.» Er antwortete: «Wenn du es einmal weiterbringst als zum Portier im Hilton Hotel, dann bin ich bereits zufrieden.»

Die meisten Jungen wollen nicht Flugzeuge besitzen, sondern diese fliegen. Und in der Regel verblasst der Traumberuf Pilot relativ schnell, wenn sie älter werden.

Mein Traum blieb zum Glück bei mir, auch als ich im englischen Epsom ins Internat ging. Ich wäre in den Schulferien gerne nach Hause nach Kuala Lumpur geflogen, das konnten wir uns aber nicht leisten. Da sagte ich meiner Mutter: «Du wirst schon sehen: Eines Tages werde ich dafür sorgen, dass Fliegen billig ist.» Leider hat sie das nicht mehr erlebt, sie starb viel zu früh, ich war damals gerade 16 Jahre alt.

Sie bauten AirAsia zur grössten und erfolgreichsten sowie in vielen Ländern Asiens zur ersten Budget-Airline aus. Wie hat das den Kontinent verändert?

Jetzt kommen Sie also doch mit den langweiligen Fragen (lacht laut). Nein, im Ernst und ohne arrogant erscheinen zu wollen: AirAsia hat Asien stark verändert. Ganz einfach gesagt: Ich machte Asien zu einem kleineren Ort. Ich brachte die Leute näher zusammen. Wir ermöglichen es Menschen, die sich das bisher nicht leisten konnten, ein Flugzeug zu benutzen. Die Hälfte unserer Passagiere fliegen zum ersten Mal in ihrem Leben.

Der asiatische Wirtschaftsboom hat die Mittelschichten und die Kaufkraft deutlich anwachsen lassen. Wie spüren Sie das in Ihrem Geschäft?

Als ich jung war, machten wir niemals Ferien, abgesehen von einem Wochenende ab und zu, das wir am Strand verbrachten. Das hat sich geändert. Heute ist es in der asiatischen Kultur akzeptiert, Ferien zu nehmen. Die Familien verbringen mehr Zeit zusammen und dank den Budget-Airlines können sie heute auch weiter weg fliegen. Auch das akademische Milieu und Unternehmen profitieren davon, dass man schneller und günstiger von einer Ecke Asiens in eine andere fliegen kann.

Als ich sieben Jahre alt war, sagte ich meinem Vater: «Ich will meine eigene Airline.»

Machen Sie selbst heute öfter Ferien als dazumal?

Nicht so viel, wie ich eigentlich möchte. Ab und zu reise ich nach Paris und Südfrankreich. Dort halte ich mich sehr gerne auf. Ich habe aber vor, mehr Ferien zu machen, wenn ich 55 Jahre alt bin – vorausgesetzt, die Credit Suisse gibt mir weiterhin den nötigen Support (lacht laut).* Das müssen Sie genau so schreiben, versprochen?

Versprochen. In welchen asiatischen Ländern sehen Sie Wachstumspotenzial?

Die Philippinen werden in den nächsten Jahren ein enormes Wachstum erleben.

Wieso gerade dieser Inselstaat? 

Er hat ein grosses Tourismuspotenzial, das noch nicht erschlossen wurde. Die Mittelklasse wächst und wächst. Und die Infrastruktur wird massiv verbessert. Ähnliches gilt für Indonesien.

Wie sehen Sie die Chancen für Indien?

Indien müsste eigentlich von allen Ländern am schnellsten wachsen, aber die Regierung bremst die Entwicklung des Tourismus. So dürfen beispielsweise neue Fluggesellschaften erst nach fünf Jahren internationale Flüge anbieten und sie müssen mindestens zwanzig Flugzeuge auf Inlandrouten einsetzen.

Mir sind flache Hierarchien wichtig, denn ich wollte eine Atmosphäre schaffen, wo Innovationen möglich sind.

Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen für Ihr Geschäft?

Genau da: staatliche Interventionen, Nationalismus und Protektionismus.

Sind diese Eingriffe einschneidender als noch vor ein paar Jahren?

Absolut. Das ist schlicht paradox! Dank der Globalisierung erreichten wir die vermutlich wohlhabendste Periode der Menschheitsgeschichte. Und jetzt kehren wir in eine Art Kalten Krieg zurück, wo der Nationalismus sein hässliches Gesicht zeigt. Das ist aktuell die grösste Bedrohung für die Welt. Nationalismus und Rassismus verursachten schon viel zu viele Probleme auf dieser Welt.

Was ist Ihr wichtigstes Geschäftsprinzip?

Meritokratie, sie ist das Lebenselixier meiner Firma. Mir sind flache Hierarchien wichtig, denn ich wollte eine Atmosphäre schaffen, wo Innovationen möglich sind. Das ist ein abgedroschenes Modewort, ich weiss. Wenn man aber Angestellte will, die innovativ sind, mitdenken und auch bereit sind, Risiken einzugehen, dann muss man dafür das richtige Umfeld schaffen. Nämlich eine Atmosphäre, die es jeder Hierarchiestufe erlaubt, eigenständig zu denken und ohne Angst zu kritisieren. Auch mir muss man sagen können, wenn man nicht einverstanden ist!

Ist dieses Konzept der Meritokratie neu für Asien?

Das ist je nach Land verschieden. Generell gesagt: Oft ist es in vielen Bereichen nach wie vor entscheidend, wen man kennt, und nicht, was man kann. Viele Firmen sind zudem Familienunternehmen. Das hat Vorteile, kann aber auch bedeuten, dass nicht unbedingt die geeignetste Person CEO wird. Asien ist in letzter Zeit auch zu beschäftigt mit Ethnie- und Religionsfragen. Manchmal habe ich das Gefühl, dass wir segregierter sind denn je. Aber um auf Ihre Frage zurückzukommen: Ich würde sagen, dass das Konzept der Meritokratie für Asien ein eher neues Konzept ist, das aber durchaus schnell an Boden gewinnt.

Was bei AirAsia auch auffällt: Ein grosser Teil des Topmanagements sind Frauen. Fördern Sie diese aktiv?

Ich machte von Anfang an klar, dass ich Frauen in die Firma bringen möchte. Ich bin ein starker Verfechter der Gleichstellung der Geschlechter. Vor AirAsia gab es in Malaysia oder Indonesien keine weiblichen Piloten, und in anderen asiatischen Ländern nur ganz wenige. Aber ich habe Frauen bei AirAsia nie bevorteilt. Eine Frau soll sich für die besten Jobs bewerben können, aber sie muss auch die Beste sein, um den Job zu kriegen. Das ist Meritokratie. Alles andere wäre Alibipolitik.

Ich würde sagen, dass das Konzept der Meritokratie für Asien ein eher neues Konzept ist, das aber durchaus schnell an Boden gewinnt.

Wie reagierten die männlichen Piloten auf die neuen weiblichen Kolleginnen?

Es gab natürlich kritische Stimmen. Einer meiner Chefpiloten zum Beispiel schimpfte zuerst fürchterlich. Aber wir suchten das Gespräch mit den Piloten und überzeugten sie. Und die weiblichen Piloten gaben nie einen Anlass, sie nicht anzustellen. Die altmodischen Ansichten bröckeln immer mehr.

Wie bedeutend ist die Rolle von Frauen in der asiatischen Wirtschaft?

In Südostasien ist die Rolle der Frauen traditionell sehr stark. In Japan oder Korea zum Beispiel sind Frauen weniger präsent in der Wirtschaft.

Vor Langstrecken- und Interkontinentalflügen schrecken Low-Cost-Airlines in den USA oder Europa zurück – warum bieten Sie solche Flüge an?

Norwegian Air Shuttle in Europa bietet solche Strecken bereits an und dies erfolgreich. Aber Sie haben recht: Wir waren Pioniere. Da gab es anfangs grosse Skepsis, ob wir mit Langstreckenflügen Erfolg haben würden. Beim Billigfliegen auf Kurzstrecken brachte ich damals ein neues Modell nach Asien, das in Europa bereits erfolgreich war. Heute schauen Norwegian und andere westliche Airlines, was sie von uns kopieren können. Es ist schön, dass Asien in einem Bereich wie dem Fluggeschäft ein Vorbild ist.

Sie wurden in Kuala Lumpur als Sohn eines Inders und einer Malaysierin geboren und wuchsen zum Teil in England auf. Wie wurden Sie durch diese verschiedenen Identitäten geprägt?

Ich fühle mich zuerst einmal als Malaysier. Ich könnte aber überall auf der Welt leben. Ich weiss, ich klinge jetzt, als ob Ihnen eine Miss-World-Kandidatin Antwort geben würde: Ich bin ein Weltbürger. Ich würde überall überleben, solange ich die Sprache lernen kann.

Was würden Sie einem asiatischen Studenten oder Jungunternehmer als Rat auf den Weg geben?

Höre auf niemanden. Mache nicht einfach das, was deine Eltern von dir erwarten. Folge deinem Herzen. Stelle sicher, dass du ein grossartiges Produkt anbietest, das die Leute haben wollen. Baue ein Team auf, das deine eigenen Fähigkeiten ergänzt. Finde gute Leute, die dir helfen, das Produkt zu vermarkten. Viel zu viele gute Ideen scheitern, weil sie nicht richtig vermarktet werden. Und das Wichtigste: Cash is king. Liquidität ist oberstes Gebot im operativen Geschäft.

Ich bin in sozialen Fragen ein Linker. Ich glaube, dass man durchaus ein sozialer Kapitalist sein kann.

Was erwarteten Ihre Eltern berufsmässig von Ihnen?

Dass ich Arzt werde wie mein Vater.

Ist er zufrieden, dass Sie nicht seinem Ratschlag gefolgt sind und es so weiter als bis zum Hotelportier gebracht haben?

Er sagte mir einmal, dass ich die richtige Entscheidung getroffen hätte.

Sie haben alles erreicht, was Sie wollten: Sie besitzen eine eigene Fluggesellschaft, mit den englischen Queens Park Rangers einen eigenen Fussballclub und hatten auch einmal ein Formel-1-Team. Was wollen Sie noch erreichen?

Ich bin in sozialen Fragen ein Linker. Ich glaube, dass man durchaus ein sozialer Kapitalist sein kann. Menschen müssen Zugang zu besserer und bezahlbarer Gesundheitsversorgung haben. Mein Ziel ist es deshalb, gute Spitäler aufzubauen, die zwar eine Spur teurer als die ineffizienten staatlichen Spitäler sind, aber 80Prozent günstiger als die Privatkliniken. Ein solches Modell werde ich bald präsentieren können.

*Die Geschäftsbeziehung zwischen AirAsia und der Credit Suisse begann 2002 mit einer Privatplatzierung von 30 Millionen US-Dollar. Seither hat die Credit Suisse an sämtlichen Geschäften der Fluggesellschaft mitgewirkt, einschliesslich des IPO von 227 Millionen US-Dollar im Jahr 2004.