Neuste Artikel

Drei für die IT

Die CIOs Claude Honegger, Laura J. Barrowman und Steve Hook sind zuständig für die Entwicklungen in der IT und erklären, wohin die Reise geht.

«Unsere Mittel möglichst wertschöpfend einsetzen»

URS SCHWARZ: Welches sind die wichtigsten Initiativen von Private Banking & Wealth Management und Shared Services IT? Wie fügen sie sich in die Strategie der Bank und der IT ein?

CLAUDE HONEGGER: Zunächst sind da die Wachstumsinitiativen, bei denen es darum geht, neue Ertragsquellen zu erschliessen oder bestehende Erträge zu schützen. Digital Private Banking (DPB) und Credit Suisse Invest sind hier die aktuellsten Beispiele, aber auch das Client Reporting oder die Secured-Lending-Initiative können genannt werden. Zweitens verfolgen wir regulatorische Initiativen, um die Compliance der Bank sicherzustellen. Manche Programme setzen die Vorgaben rund um den Vertriebs- und Verkaufsprozess um, andere betreffen das Risiko-, Kapital- und Liquiditätsmanagement sowie das Reporting der Bank. Drittens reduzieren wir die Komplexität der Prozesse und der Applikationslandschaft. Das ist besonders wichtig, da Komplexität einer der grössten Treiber von Kosten und operationellen Risiken ist.

Inwiefern hat DPB die IT-Organisation verändert?

Die heutigen Kunden sind gewohnt, mit verschiedensten Kommunikationskanälen und End-User-Geräten umzugehen. Sie er-warten, dass unsere Services und Produkte über alle Kanäle 7 x 24 zur Verfügung stehen. Um ein solch durchgängiges Angebot möglich zu machen, braucht es Anpassungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Da der Markt sehr schnelllebig ist, sind kurze Entwicklungszyklen essenziell. Wir setzen daher sehr stark auf «Agile & Scrum»-Entwicklung. Gleichzeitig brauchen wir ein flexibles IT-Framework, um externe Komponenten schnell zu erneuern oder auszutauschen. DPB ist ein gutes Beispiel dafür, wie Technologie hilft, bestehende Businessmodelle weiterzuentwickeln und neue Märkte zu erschliessen.

Claude Honegger

Claude Honegger

Hat die flexible «Agile & Scrum»-Entwicklungsmethodik einen Kulturwandel eingeleitet?

Für Projekte wie DPB ist die iterative Methodik von Agile & Scrum hervorragend geeignet. Durch ihre kurzen Zyklen lassen sich rasch und unkompliziert Zwischenresultate produzieren, die umgehend verifiziert werden können. Bei Bedarf werden Anpassungen gemacht und wir gehen zum nächsten Schritt über. Es gibt aber auch gute Gründe, bei gewissen Projekten weiterhin in traditioneller, linearer Wasserfallmethodik zu verfahren. Letztlich ist es wichtig, für jedes Thema das richtige Vorgehen zu wählen. Horses for courses.

Welche Trends prägen die IT derzeit?

Für uns sind die generellen Trends in der Finanzindustrie von zentraler Bedeutung: Das Kundenverhalten hat sich geändert, es drängen zunehmend FinTech-Firmen auf den Markt, der Kostendruck hat stark zugenommen und regulatorische Anforderungen führen dazu, dass Geschäftsfelder überdacht und angepasst werden. In solch einem Umfeld kommt der Technologie als Beschleuniger und Enabler grosse Bedeutung zu. Um den Herausforderungen zu begegnen, brauchen wir im Front-End möglichst grosse Flexibilität, um kunden- oder produktspezifische Kanäle schnell anzubieten, White-Labelling-Lösungen zu ermöglichen oder Partnerschaften eingehen zu können. Im Back-End geht es darum, durch Automatisierung und Standardisierung die Skalierbarkeit und das Straight-Through-Processing weiter zu erhöhen und dadurch die Transaktionskosten zu senken. Wir wenden dabei einen modularen Aufbau an, sodass wir flexibel entscheiden können, wo wir Insourcing betreiben, Market Utilities verwenden oder aber Partnerschaften mit anderen Banken oder Drittanbietern eingehen möchten.  

Das Bankgeschäft ist per se IT-intensiv.

Claude Honegger

IT wird oft als reiner Kostenfaktor wahrgenommen. Was entgegnen Sie?

Banking ist per se IT-intensiv, und die Bedeutung der Informationstechnologie nimmt weiter zu. Wir müssen unsere Mittel daher möglichst wertschöpfend einsetzen und dort bündeln, wo wir uns vom Markt abheben können. Künftig müssen wir stärker differenzieren zwischen Bereichen, in denen wir uns einen kompetitiven Vorteil verschaffen können, Bereichen, bei denen reibungslose Abläufe und möglichst tiefe operationelle Risiken im Mittelpunkt stehen, und anderen, bei denen wir bereit sind, Abstriche in Kauf zu nehmen. Diese Differenzierung wird es uns erlauben, die Kosten weiter zu senken und damit Raum für Investitionen in neue Wachstumsinitiativen zu schaffen. Die Frage, wie hoch die IT-Investitionen am Ende sein sollen, muss im Rahmen von Kosten-Nutzen-Analysen kontinuierlich gemeinsam mit dem Business beantwortet werden.

Sind Sie manchmal auf IT-Support Ihrer Kinder angewiesen?

Klar, wenns um neue Apps oder Social Media geht, sind meine Kinder die Experten.  

«Neue Technologien für die gesamte Organisation schneller einführen»

URS SCHWARZ: Welches sind die wichtigsten Initiativen von Technology Services und wie stehen sie im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und der IT?

LAURA J. BARROWMAN: Technology Services unterstützt alle wichtigen firmenweiten Programme durch die Bereitstellung von IT-Infrastruktur, Testing Services und Produktionssupport. Unsere Rolle ist entscheidend, um die Stabilität und die hohe Qualität der Dienstleistungen und Produkte für unsere Kunden sicherzustellen. Wir arbeiten mit den Bereichen Risk und Finance zusammen, um zu gewährleisten, dass die zusehends im Fokus stehenden regulatorischen Anforderungen zeitnah und proaktiv erfüllt werden und wir den Dialog mit den Aufsichtsbehörden vorantreiben können. Unsere Gruppe verfügt über eine Reihe von internen strategischen Programmen, mit deren Hilfe wir Kerninfrastruktur und Supportdienstleistungen für die IT bereitstellen. Wir stellen sicher, dass alle strategischen Initiativen abgestimmt sind, und ermöglichen die Umsetzung für die Kunden. Ein Beispiel hierfür sind die Tools zur Zusammenarbeit, die zur Unterstützung des Digital Private Banking (DPB) entwickelt und verbessert werden.

Laura J. Barrowman

Laura J. Barrowman

Wie beurteilen Sie den Zustand unserer IT-Infrastruktur und welche Massnahmen zur Modernisierung stehen an?

Einige der Dinge, die wir auf unserer Enduser-Plattform mit Lync und anderen Kooperationstools machen, sind selbst nach Microsoft-Standards ziemlich fortgeschritten. Allerdings haben wir zahlreiche Server, die veraltet sind; hier besteht also Verbesserungsbedarf. In Zusammenarbeit mit unseren Partnern im Bereich Application Development suchen wir nach Methoden, die Umgebung zu modernisieren, ohne dass das operationelle Risiko steigt. Bei komplexen Applikationen wie etwa jenen für den elektronischen Handel, einigen Risikoanwendungen und DPB ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Migration der Infrastruktur auf neuere Versionen nahtlos ausgeführt wird: Das Geschäft muss angemessen unterstützt werden und die Kundenerfahrung darf nicht leiden. Das Geheimnis einer erfolgreichen Migration besteht darin, bei der Einführung neuer Technologien flexibel zu bleiben und die komplexe Anwendungslandschaft zu berücksichtigen.

Wie können Sie das Bewusstsein für die Arbeit hinter den Kulissen verbessern?

Am meisten beeindrucken wir die Leute, wenn wir weiterhin Dienstleistungen und Tools bereitstellen, die die Produktivität im Unternehmen erhöhen. Gute Arbeit spricht für sich. Wenn die Technologie den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeit ohne Unterbrechung und ungehindert zu erledigen, ist das unser bester Leistungsausweis.

Wie sind wir im Kampf um IT-Talente aufgestellt? Wie verbessern wir unsere Position?

In Bereichen wie Collaboration-Technologie konnten wir Talente anziehen. Auf dem Gebiet der Sicherheitstechnologie müssen wir noch mehr tun, um die richtigen Leute ins Unternehmen zu locken. Alle Marktteilnehmer sind derzeit angehalten, regulatorische Anpassungen umzusetzen; auf Sicherheit wird dabei grosse Aufmerksamkeit verwendet. Als Organisation müssen wir schneller auf diese Realität reagieren und verstehen, dass wir für diese Kompetenzen einen Aufpreis zahlen müssen. Zudem müssen wir unsere Personalstrategie besser abstimmen. Lagerten wir in der Vergangenheit Funktionen aus, so geschah dies aus einer kurzfristigen Perspektive – wir hatten dabei die Ziele im Auge, nicht aber das Personal und dessen strategische Ausrichtung auf die Dienstleistungen. Wir müssen die Kompetenzen, die wir brauchen, je nach Standort neu bewerten und gezielt für die jeweiligen Standorte suchen. Ich halte dies für eine wesentlich nachhaltigere Strategie, um eine ausgewogene Mitarbeiterbasis zu erzielen und Talente anlocken und an uns binden zu können.

Wir müssen anfangen, Cloud-Technologien zu nutzen.

Laura J. Barrowman

IT wird noch immer als männliche Domäne angesehen. Hat die Zahl der Frauen in den letzten Jahren zugenommen?

Wir haben nicht wirklich Fortschritte erzielt. Ich erachte das als persönliches Versagen, da ich seit einigen Jahren die Co-Vorsitzende des IT Women’s Council bin. Bisher haben wir uns auf Führungs- und Nachwuchskräfte konzentriert, wir müssen jedoch verstehen, dass es um den Kapazitätenaufbau über alle Hierarchiestufen geht. Das Unternehmen hat sich vorgenommen, den Frauenanteil in Führungspositionen bis 2020 auf 20 Prozent zu erhöhen. Unser Diversity&Inclusion-Departement arbeitet konsequent an der Realisierung von Strategien und Initiativen, um dies zu erreichen. Hier würde ich gerne aktiv zu einer Verbesserung beitragen. Ich bin überzeugt, dass Erfolg nicht von Schulungen und Frauenförderung abhängt, sondern vielmehr einen Kulturwandel und ein stärkerers Bewusstsein bedingt.

Welche Top-IT-Trends sehen Sie für das nächste Jahr voraus?

Wir werden mehr mobile Funktionen in verschiedenen Anwendungen haben und müssen schnellstmöglich anfangen, Cloud-Technologien zu nutzen. Das ist etwas, was wir unbedingt anpacken müssen, um regulatorische Anforderungen künftig besser erfüllen zu können. Ich glaube zudem, dass wir bei der Erbringung von Dienstleistungen, die uns keinen Wettbewerbsvorteil verschaffen, enger mit anderen Banken zusammenarbeiten werden. Immer dann, wenn es um Dinge geht, bei denen keine spe-zifische Credit Suisse Lösung erforderlich ist und die uns keinen Nutzen bringen, ausser dass wir mit ihnen Anforderungen erfüllen.

Haben Computer eine Seele?

Auch wenn wir vielleicht eines Tages einem Computer das Denken beibringen – und darum geht es ja bei künstlicher Intelligenz –, wird er immer eine logische Lösung für ein Problem anbieten. Denn Computer sind genau das: eine logische Lösung für ein Problem. Die Antwort lautet also: Nein, sie haben keine Seele.

«Wir sollten nicht denken, wir bräuchten eine Genehmigung, um innovativ zu sein»

URS SCHWARZ: Welches sind die wichtigsten Initiativen der IT im Investment Banking und wie stehen sie im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und der IT?

STEVE HOOK: Meine Antwort muss unser Legal-Entity-Programm beinhalten, das die vom Verwaltungsrat genehmigte Legal-Entity-Strategie umsetzt. Es ist nicht nur für die Profitabilität der einzelnen Geschäftsbereiche wichtig, sondern auch dafür, wie die Bank ihr strategisches Vermögen einsetzt. Eng damit verbunden ist die Frage, wie wir uns mit den Aufsichtsbehörden in allen Regionen abstimmen müssen, um unserer Rechenschaftspflicht nachkommen zu können. Das Legal-Entity-Programm steht also sehr weit oben auf der Liste. Wir stimmen permanent ab, inwieweit wir unsere strategischen Ziele im Rahmen des LE-Programms umsetzen können.
Ferner ist da das Strategic-Risk-Programm, das die grundlegende Risikoarchitektur des Investment Banking festlegt. Dieses Programm hat zwei Hauptstreams. Der erste betrifft die Konsolidierung und zielt darauf ab, die 47 Risikosysteme der Investmentbank (Stand: vor 2 Jahren) auf 15 zu reduzieren. Der zweite Stream unterstützt alle unsere Risikosysteme und stellt für sie eine gemeinsame Kerninfrastruktur bereit. Er beinhaltet eine Komponente, die sämtliche Merkmale einer Risikosensitivitätsberechnung einheitlich und langfristig speichert und allen Benutzern von Risikodaten zur Verfügung stellt.
Auch das Execution-Path-Programm ist von zentraler Bedeutung. Es konzentriert sich darauf, wie wir gelistete Transaktionen weltweit ausführen, und beschreibt damit den Pfad zwischen Kunde und Liquiditätspunkt. Es umfasst Kundenkonnektivität, Auftragsmanagement, Smart Order Routing, algorithmischen Handel sowie Börsenkonnektivität.
Zu guter Letzt möchte ich CS+ erwähnen, unsere Technologie für den Kundenkontakt. Sie wird nicht nur im Investment Ban-king erfolgreich eingesetzt, sondern auch im Private Banking.

Steve Hook

Steve Hook

Welche Rolle spielt Big Data in der IT-Strategie der Bank?

Vor drei Jahren sprachen wir zum ersten Mal mit der Geschäftsleitung über Big Data – gewissermassen im Sinne einer Einführung ins Thema. Wir hielten Big Data für eine neu aufkommende Technologie, in die man umfangreicher investieren sollte. Zunächst erstellten wir einen Machbarkeitsnachweis für den Bereich des nicht autorisierten Handels. Schnell merkten wir, dass diese Technologie die Art und Weise, wie wir über nicht autorisierten Handel dachten, zu unserem Vorteil veränderte und – mehr noch – unseren Umgang mit Risiko in der Bank generell positiv beeinflusste. Wir begannen daher, Big Data in unsere Kernstrategie einzubauen, und stellten einige sehr erfahrene Mitarbeitende zur Entwicklung unserer Big-Data-Strategie ein – sowohl von innerhalb als auch ausserhalb der Branche.

Können Sie ein paar Beispiele dafür geben, wie Big Data die Weiterentwicklung des Geschäfts bei der Credit Suisse unterstützt?

Ein Beispiel wäre der Bereich Prime Services für Hedgefonds, in dem wir die Preise von Short-Positionen im Markt vorhersagen. Momentan liegen wir bei rund 70 Prozent Genauigkeit, was für unsere Hedge-fonds-Kunden sehr interessant ist. Im Private Banking ermitteln wir soziale Beziehungen und Vernetzungen, um herauszufinden, ob oder wie wir potenzielle Kunden kontaktieren sollen. Wer bei der Credit Suisse könnte diese Person kennen? Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit, eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen, rund 50 Prozent höher ist, wenn der Erstkontakt durch jemanden erfolgt, der den Kunden kennt.

Daten sammeln ist eine heikle Angelegenheit. Wie stellen Sie sicher, dass der Datenschutz jederzeit gewährleistet ist?

Das ist natürlich ein Thema, das wir sehr ernst nehmen und im Kontext jeder Region und der dort geltenden Gesetze und Vorschriften angehen müssen. Im vergangenen November haben wir in der IT des Investment Banking operationelles Risiko als neues strategisches Thema eingeführt. Ganz unabhängig von ihrer Rolle müssen alle Mitarbeitenden genau wissen, welche Datenschutzbestimmungen beim Management von operationellen Risiken zu beachten sind. Datenschutz war und ist auch weiterhin ein wichtiger strategischer Treiber für uns.

Datenschutz ist ein Thema, das wir sehr ernst nehmen.

Steve Hook

Wie steht es um die Innovationskraft der IT bei der Credit Suisse?

Ich glaube nicht, dass wir einen Mangel an Innovationskraft haben, bin aber der Meinung, dass wir sie freier anwenden könnten. Wir sollten nicht denken, wir bräuchten eine Genehmigung, um innovativ zu sein. Die Mitarbeitenden sollten versuchen, in allem, was sie tun, innovativ zu sein. Innovation erfordert nicht immer ein Budget.
Ein Beispiel: Wir haben ein gelistetes Auftragsmanagementsystem namens Agora, das unser erstklassiges Equity-Cash-Geschäft unterstützt. Als wir die dritte Generation entwickelten, bauten wir die Technologie grundlegend um und schrieben grosse Teile des Kerns neu. Wir führten eine neue Datenbank-Technologie ein, die bei der langfristigen Speicherung viel Geld spart, und das Infrastrukturteam stellte zudem ein neues Speichermedium vor, das ebenfalls günstiger ist. Es gab also grossartige Beispiele für umfassende Innovationen. Die Einführung dieses Produkts war äusserst erfolgreich und es trägt erheblich zum Gewinn des Unternehmensbereichs bei.

Bei der IT geht es immer öfter um Gadgets. Werden Sie eine Smartwatch kaufen?

Obwohl ich ein iPhone, ein iPad und einen Mac habe, werde ich mir nicht gleich eine Apple Watch kaufen. Ihr Sinn erschliesst sich mir nicht wirklich. Ich bin mir aber sicher, dass sie extrem erfolgreich sein wird.