Cluster benötigen die richtigen Arbeitskräfte

Was macht einen erfolgreichen Technologiecluster aus? Neben Impulsen und Anreizen müssen Regionen, die das nächste Silicon Valley werden wollen, vor allem einen Faktor im Auge behalten: Die Verfügbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskräfen. Ein Blick auf drei aufstrebende Technologiecluster.

Technologiecluster sind attraktiv für Politiker und politische Entscheidungsträger, die einen Weg aus der anhaltenden globalen Rezession suchen. Clusters sind geografisch abgegrenzte Ökosysteme, die sich auf Synergien aus einem verflochtenen Netzwerk an Unternehmen stützen und so einen fruchtbaren Boden für Unternehmertum bilden. Die erfolgreichsten Cluster verkörpern die Werte, die sie erzeugen: Direktinvestitionen, Arbeitsplätze, Infrastrukturentwicklung und der «Halo»-Effekt des ausstrahlenden Wohlstands. Für zunehmend global orientierte Volkswirtschaften verschafft die von den Clustern erzeugte Anhäufung von Human-, Wirtschafts- und Wissenskapital Wirtschaftsregionen einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Globale Marktführer erzeugen einen Sog

Noch junge Cluster benötigen jedoch einen Kern, um den herum sie sich bilden können. Eine Theorie besagt, dass erstrangige Unternehmen – etablierte multinationale Unternehmen und Marktführer – benötigt werden, um die erforderliche Anziehungskraft zu schaffen. Hierzu bieten einige Regierungen Unternehmen finanzielle Anreize für Standortverlagerungen in ihre Regionen, wie z. B. Steuervergünstigungen und Subventionen; andere investieren in die infrastrukturellen Rahmenbedingungen, um Unternehmertum anzuziehen und zu fördern.

Aber das ist nicht genug, um aus einem aufstrebenden Technologiecluster das nächste Silicon Valley zu machen. Entscheidend für ein starkes Ökosystem ist Nachhaltigkeit – die Fähigkeit, eigenständig das eigene Wachstum und die eigene Entwicklung sicherzustellen. In einer Branche, die von bestimmten Fähigkeiten abhängt, ist immer deutlicher zu sehen, dass die Nähe zu kompetenten, ideenreichen Arbeitskräften von entscheidender Bedeutung ist. Rajneesh Narula, Professor für Internationale Unternehmensregulierung an der Henley Business School in Grossbritannien, weist darauf hin, dass dieser grundlegende Faktor oft vergessen wird. «Politiker sind häufig der Meinung, dass der Erfolg eines Clusters regionenspezifisch ist – wenn sie ihn aufbauen, werden die Unternehmen und die Investitionen kommen.» Mit diesem Optimismus werden jedoch oftmals wichtige Bedürfnisse für sowohl wachsende als auch etablierte Unternehmen übersehen.

Bangalore: Ein Cluster mit Potenzial

Bangalore, Indiens führender Technologiecluster, ist ein gutes Beispiel dafür. Obwohl er schon relativ lange besteht – er geht zurück auf die Gründung einer «Elektronikstadt» im Jahr 1976 – und obwohl von dort heimische Spitzenunternehmen wie Tata Consultancy und Infosys stammen, steht Bangalore noch vor der Entfaltung seines vollen Potenzials. Venture-Capital-Investitionen lagen im Jahr 2012 bei USD 300 Mio.; einem Bruchteil der USD 11 Mia. des Silicon Valley. Auch Innovationen sind nur dünn gesät. Tata, Indiens grösstes Software-Unternehmen, hat 2013/14 443 Patente in den USA angemeldet. Zum Vergleich: IBM wurden im gleichen Zeitraum fast 7'000 Patente erteilt.

Anantha Narayan, Direktor im Equity-Research-Team der Credit Suisse mit Fokus auf den indischen IT-Sektor, betont, dass kulturelle Gegebenheiten indirekt wachstumshemmend wirken können. In Indien gebe es gut ausgebildete Arbeitskräfte, aber ein starres Bildungssystem, das lineares Lernen statt kreativer Wissensanwendung bevorzugt. Damit geht eine starke Abneigung gegen das Eingehen von Risiken einher – der Grundlage von Unternehmertum im Technologiebereich.

Für Bangalore besteht die Herausforderung darin, die Einstellung abzulegen, ein nach «aussen gerichteter» Cluster zu sein, der sich auf kostengünstige Dienstleistungen für multinationale Unternehmen konzentriert statt auf Wertschöpfung im Inland. «Der Schlüssel zum Erfolg sind die Arbeitskräfte», so Professor Rajneesh Narula. «Unternehmen werden überall hinziehen, wenn sie dort hochqualifizierte Mitarbeitende finden können.» CS-Analyst Narayan stimmt zu und verweist darauf, dass solche Mitarbeitenden immer noch schwer zu finden seien. Der Wandel habe aber eingesetzt: «Institutionen wie das Indian Institute of Management bringen mittlerweile Absolventen mit den Qualitäten für erfolgreiches Unternehmertum hervor.»

Chengdu-Cluster vereint 400-Biotech-Unternehmen

China zeigt, wie die Faktoren Arbeitskräfte und Know-how von Beginn an in die Clusterschaffung integriert werden können. Der Chengdu-Cluster in der Provinz Sichuan im Südwesten Chinas ist ein Beispiel dafür. Die Region hat mehr als 400 Biowissenschaftsunternehmen angezogen, wovon mehr als die Hälfte einen jährlichen primären Unternehmensumsatz von über CNY 10 Mio. erzielt. In der Region finden sich mehr als 50 Hochschulen, einschliesslich der Sichuan University School of Medicine, die eine führende medizinische Hochschule ist und vier klinische Forschungszentren beheimatet. Ausserdem verleiht der Standort Chengdu als führendes Wirtschaftszentrum in der Region dem Cluster zusätzliche unternehmensübergreifende Synergien. Elf Länder, darunter die USA, Deutschland und Israel, haben Konsulate in der Stadt.

Es gibt jedoch auch andere Herausforderungen. Chinas Investitionen in Humankapital und Innovationen müssen von soliden Vorschriften zum Schutz von geistigem Eigentum und zu Technologietransfer gestützt werden. Melody Peng, Mitglied des Organisationsteams von Biotech China – Chinas grösster Veranstaltung im Bereich Biopharmazie – räumt ein, dass dies ein Bereich ist, der gestärkt werden muss. «Offen gesagt ist China ein Entwicklungsland und unsere Biotechnologiebranche befindet sich in der Entwicklung, sowohl in technologischer als auch in regulatorischer Hinsicht», so Peng. Eine zehnjährige nationale Patententwicklungsstrategie wird geistiges Eigentum und Patentrechte konsolidieren; der Transfer von Rechten an geistigem Eigentum ausserhalb Chinas bedarf jedoch der Genehmigung der Regierung. Dies könnte ausländische Direktinvestitionen und länderübergreifende Partnerschaften hemmen, obwohl beide für F&E-Innovationen von entscheidender Bedeutung sind.

Nairobi: Digitaler Höhenflug dank Untersee-Kabel

Statt zu versuchen, Innovation heraufzubeschwören, könnten sich Regierungen darauf konzentrieren, die Entstehung von Clustern durch die Schaffung der Grundlagen zu fördern. Sie stellen die erforderlichen Grundlagen zur Verfügung und ermöglichen eine natürliche Entwicklung des Unternehmertums.

Als Beispiel sei Nairobi genannt. Diese ostafrikanische Stadt, die bereits eine regionale Handelsdrehscheibe war, begann Ende des letzten Jahrzehnts damit, sich selbst aktiv als aufstrebender Technologiecluster zu positionieren. Drei Untersee-Internetkabel, die im Jahr 2009 verlegt wurden, eröffneten neue Möglichkeiten in den Bereichen Daten und Internet; im Jahr 2013 kündigte die kenianische Regierung Pläne für Konza Technology City an, einem USD 14,5 Mia. teuren Projekt zur Schaffung eines Technologiezentrums für Software-Entwicklung und Outsourcing von Geschäftsprozessen.

Nairobis Potenzial zeigte sich aber damals schon, geprägt durch eindeutig heimische und unabhängige Innovation. Ushahidi, eine einflussreiche Non-Profit-Organisation, die Open-Source-Software entwickelt, begann als Plattform zur Sammlung und Meldung von Vorfällen politischer Gewalt während der kenianischen Präsidentschaftswahl im Jahr 2007. M-Pesa, ein Geldüberweisungssystem und Mikrofinanzdienstleister, basierte ursprünglich auf dem Transfer von Mobiltelefonguthaben.

Josiah Mugambi, Geschäftsführer von iHub, einem in Nairobi ansässigen Innovations- und Gründerzentrum, beharrt darauf, dass die Investition in Arbeitskräfte und Beziehungen unersetzlich ist. «Sicherzustellen, dass wir eine grosse, vielfältige Auswahl an talentierten, erstklassigen Arbeitskräften haben, ist extrem wichtig», betont er. Dies kann schon früh beginnen: iHub beispielsweise veranstaltet jedes Jahr einen Erfahrungsclub für Teenager im Alter von 10–15 Jahren, bei dem diese Kenntnisse und Erfahrung im Programmieren und Hacken von Hardware sammeln können. «Der grösste Wert für jedes unternehmerische Ökosystem sind seine Arbeitskräfte, und ich glaube, dass dort die grössten Investitionen gemacht werden sollten», fügt er hinzu. «Viele Kenianer haben Unternehmergeist und sie benötigen lediglich den Treibstoff, der sie schneller an ihr Ziel bringt. Unsere Aufgabe ist es, ihnen zu helfen, dieses Ziel schnell zu erreichen.»