Ein digitaler Quantensprung für die Bank

Bei Marco Abele, Leiter Digital Private Banking, herrscht Aufbruchsstimmung. Die digitale Transformation sei ein regelrechter Quantensprung, brauche aber ihre Zeit.

Urs Schwarz: Die Credit Suisse lanciert Digital Private Banking. Was genau muss ich mir darunter vorstellen?

Marco Abele: Wir digitalisieren das Business- und das Servicemodell der Bank. Das heisst, dass wir die Art und Weise, wie wir mit unseren Kunden kommunizieren, wie wir ihnen Inhalte zur Verfügung stellen und mit ihnen zusammenarbeiten, von Grund auf erneuern. Diese neuen digitalen Fähigkeiten stehen nicht nur für eine Verbesserung des Heutigen, sondern für eine weitreichende Transformation. Die Kunden werden umfassend befähigt, aktiv Wissen aufzubauen, sich auf dem Laufenden zu halten und selber Entscheidungen zu treffen, genau so, wie sie das aus anderen Lebensbereichen bereits kennen und schätzen. Diese Erwartungshaltung wollen wir erfüllen oder gar übertreffen. Unser Bestreben ist es, die heutige wie auch zukünftige Generation unserer Kunden erstklassig zu betreuen.

Warum Digital Private Banking, wir haben doch Direct Net?

Erstens haben wir das nur in der Schweiz, zweitens ist Direct Net klassisches One-Way-Onlinebanking: ein reiner Selfservice für den Kunden. Mit unserer neuen digitalen Private-Banking-Plattform machen wir etwas völlig anderes; wir bauen eine Zusammenarbeits- und Interaktionsplattform, welche auf unserer Expertise und Erfahrung aufbaut und auch dem Relationship Manager (RM) einen gebührenden Platz einräumt. Kunde und Berater werden digital zusammengebracht. Verglichen mit dem bisherigen Onlinebanking ist das ein echter Paradigmenwechsel.

Die Zusammenarbeit macht also den Unterschied?

Genau. Wir bringen die menschliche Komponente auf die Plattform. Das ist ein grosser Unterschied zu früher, aber auch zu dem, was die Konkurrenz macht. Die meisten Banken investieren in Onlinelösungen, wir investieren in digitale Interaktion und Zusammenarbeit. Viele Kunden wollen zwar selber Anlageentscheide treffen; allerdings möchten sie das Know-how und das Wissen des RM per Knopfdruck abholen, um sich zu versichern, dass sie sich richtig entscheiden.

Um welche Endgeräte und Betriebssysteme geht es?

Smartphone, Tablet und Desktop. Android wie auch Apple iOS. Der Rollout beginnt mit dem Tablet Banking, weil wir glauben, dass dieses Gerät das für Kunden geeignetste ist, um Vermögensverwaltungsthemen aufzugreifen – sowohl zuhause als auch unterwegs. Smartphone und Desktop folgen kurz darauf. Das Angebot an Möglichkeiten ist jedoch nach Endgerät abgestuft. Am umfangreichsten wird es für den Desktop, denn eine Banking-Session dauert hier gewöhnlich länger als am Tablet oder gar am Smartphone.

Kann der RM die neuen Kundenbedürfnisse überhaupt noch erfüllen?

Selbstverständlich, keine Frage. Wir unterstützen ihn dabei ja aktiv mit der neuen digitalen Plattform. Seine Rolle wird sich aber laufend weiterentwickeln, da der Kunde künftig auf der Plattform auch direkt mit unseren Spezialisten in Kontakt treten kann. Dem RM wird mehr noch als bisher die Aufgabe zufallen, die Kundenbeziehung zu orchestrieren. Natürlich ist er jederzeit darüber im Bilde, wann sein Kunde eine digitale Interaktion – zum Beispiel mit dem Research-Spezialisten – haben wird.

RMs öffnen ihre Kundenbeziehung nur ungern. Ängste?

Das ist Teil der unvermeidlichen Transformation der Finanzbranche. RMs werden künftig nicht mehr als einzige Kontakt zum Kunden halten. Fakt ist aber, dass der RM weiterhin der Dreh- und Angelpunkt der Kundenbeziehung bleibt. Private Banking bleibt ein People's Business. Es liegt uns fern, den RM ausklammern zu wollen. Die neuen digitalen Fähigkeiten nehmen ihm nichts weg, sondern geben ihm im Gegenteil eine neue Plattform, die es ihm ermöglicht, seine Kunden besser zu betreuen und mehr Volumen zu managen.

DPB soll es vermögenden Kunden auch ermöglichen, sich zu vernetzen. Im Vorfeld machte gar «Facebook für Reiche» die Runde. Was hat es damit genau auf sich?

Die Social-Media-Komponente ist strategisch sehr wichtig. Wenn Kunden sich auf unserer Plattform vernetzen, stärkt das ihre Bindung zur Bank enorm. Der Vergleich mit Facebook ist insofern richtig. Gleichzeitig ist der Vergleich falsch, weil es bei uns nicht nur um soziale Kontakte geht, sondern um Vermögensanliegen. Unser Ziel ist, dass die Kunden sich mit Experten der Bank, aber auch mit anderen Kunden vernetzen. Um dies zu erreichen, starten wir mit Offline-Events: Man trifft sich anlässlich einer Veranstaltung und vernetzt sich anschliessend online, um weiter zu diskutieren und Kontakt zu halten. Ausserdem haben viele Kunden ein Bedürfnis nach Validierung von Services und Produkten durch Ihres­gleichen. Das ist wahrscheinlich der grösste Trend, den die Social Media bewirkt haben: Dass ich ein Produkt nicht mehr kaufe, weil der Verkäufer es toll bewirbt, sondern weil ich der Einschätzung anderer Käufer vertraue. Unsere neuen digitalen Fähigkeiten ermöglichen es unseren Kunden, eine Zweitmeinung bei ihren Netzwerkpartnern einzuholen, bevor sie eine Transaktion tätigen.

Die Vernetzung kann auch negative Effekte zeitigen.

Das stimmt. Es ist jederzeit möglich, dass ein Kunde die Plattform nutzt, um sich über uns zu beschweren, doch das kann er ja ohnehin, etwa über Facebook und Twitter. Beschwert er sich auf unserer eigenen Plattform, können wir deutlich besser reagieren. Voraussetzung dazu ist ein präzises Monitoring aller Aktivitäten sowie ein adäquates Reaktionsmanagement. Ohnehin sollten wir jegliches Feedback als Möglichkeit sehen, die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen.

Wird DPB das Verhältnis von Bank und Kunde verändern?

Wie gesagt bleibt der RM weiterhin im Zentrum der Kundenbeziehung. Die neue Plattform wird die Expertise unserer RMs komplementieren und uns helfen, sehr nahe beim Kunden zu sein. Wir vereinfachen den Zugang zu Wissen und Erkenntnissen der integrierten Bank, damit unsere Kunden auf Basis der Informationen handeln können, welche für sie am wichtigsten sind – wann immer und wo immer. Über die neuen mobilen Kanäle können sie umgehend in direkten Kontakt mit dem RM treten.

Wie ist es um die Sicherheit von DPB bestellt?

Sicherheit ist eines der drei wichtigsten Attribute der digitalen Plattform: einfach, persönlich, sicher. Die Menschen haben nicht nur das Bedürfnis nach Sicherheit ihrer Vermögen, sondern auch ihrer Daten. In diesen Bereich investieren wir sehr viel und nutzen die fortgeschrittenste Technologie.

Wie haben Sie die Kundenbedürfnisse eruiert?

In Asien haben wir über 25 Voice of Customer Labs durchgeführt, um für jeden Entwicklungsschritt Kundenfeedback einzuholen. Die Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess ist fundamental. Im Elfenbeinturm etwas vor sich hin bauen, von dem man denkt, es sei gut für den Kunden, und dann hoffen, es funktioniere auch, geht nicht. Erst zuhören, dann innovativ sein – so lautet die richtige Reihenfolge.

Der Finanzbereich wird allmählich zum Tummelfeld für innovative Startups und IT-Giganten wie Google oder Facebook. Wie sehr steht die Credit Suisse unter Druck?

Das kommt auf das Geschäftsfeld an. Das Retail Banking steht weltweit unter starkem Druck. Im Zahlungsverkehr zum Beispiel werden die Banken gegen diese neuen Player kaum eine Chance mehr haben. Ganz anders dagegen das Private Banking, denn es gibt wenige Startups und neue Player, die das für dieses Geschäft nötige Verständnis mitbringen. Nicht zuletzt, weil die persönliche Beziehung auch künftig ein entscheidender Faktor sein wird. Auch im Firmenkundengeschäft ist kein disruptiver Effekt zu erwarten, denn es war schon immer sehr stark auf Technologie getrimmt. Für uns bedeutet die neue Konkurrenz, dass wir uns auf diejenigen Geschäftsfelder fokussieren müssen, in denen wir das grösste Wachstumspotenzial sehen.

Können grosse Unternehmen wie die Credit Suisse punkto Umsetzungsvermögen überhaupt mithalten?

Durch die Unterstützung, die wir vom Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung erfahren, sind wir sehr schlagkräftig. Weitere Leistungsfähigkeit gewinnen wir durch die Art, wie wir entwickeln. Wir bedienen uns der Agile & Scrum-Methodik, bei der man nicht erst monatelang definiert, was man von der IT bauen lassen möchte, sondern sich gemeinsam mit dem Kunden iterativ an die Lösung herantastet. Damit ist es jedoch nicht getan. Unsere Lösung braucht Akzeptanz. Es bringt ja nichts, wenn wir ein System hinstellen und keiner nutzt es. Um bei den Mitarbeitenden und Kunden eine nachhaltige Verhaltensänderung zu bewirken, ist eine enorme Change-Management-Leistung nötig. Wir erhalten hierfür sämtlich notwendige Unterstützung.

Klingt nach jahrelangem Kulturwandel.

Richtig. Unsere Planung sieht einen Zeithorizont bis 2017 vor. Diese Zeit haben wir auch. Es werden nicht über Nacht Wettbewerber auftauchen, die uns sämtliche Kunden wegschnappen.

These: Die Dienstleistungen der Banken werden sich im Wesentlichen gleichen. Überleben wird, wer das attraktivste Kundenerlebnis bietet. – Korrekt?

Weitgehend. Einzelne Features kann jede Bank nachbauen. Der entscheidende Faktor ist, wie man diese integriert und den Benutzern zu einem einmaligen digitalen Erlebnis verhilft. Es gibt jedoch einen weiteren strategischen Faktor, der gleich wichtig ist: Partnerschaften. Alleine wird man künftig nicht mehr überleben können. In der Schweiz streben wir zum Beispiel eine Kooperation mit der Hochschule St. Gallen an und wollen zudem in Kürze ein Innovation Lab eröffnen, wo wir mit ausgewählten Startups innovative Lösungen vorwärtstreiben wollen.

Welchen Stellenwert messen Sie dem Funfaktor bei?

Fun ist der falsche Begriff. Wir wollen unsere Kunden mit einem leicht verständlichen, sicheren, auf sie zugeschnittenen System an uns binden und ihr Engagement mit der Bank verstärken. Wenn's darüber hinaus auch noch Spass macht: umso besser. Aber wir wollen kein Entertainment-Store werden.

Welches sind die drei grössten Schwierigkeiten bei der Umsetzung von DPB?

Die mit Abstand grösste Herausforderung ist das Change Management oder die Adoption durch die Benutzer. Wie kriegen wir es hin, dass unsere Mitarbeitenden und Kunden das System akzeptieren, nutzen und leben. Die zweitgrösste Hürde ist technischer Natur: Wenn ich eine Transaktion auslöse, muss sie abgewickelt, im Markt platziert, dokumentiert werden usw. Die neue Plattform ist also kein Solitär, sondern muss in die bestehende Abwicklungsinfrastruktur integriert werden. Diese ist jedoch sehr alt und nicht geschaffen für die Agilität, die wir brauchen. Der dritte Punkt – das können Sie gerne schreiben – betrifft die Ungeduld. Ich werde oft gefragt: Wie können wir noch schneller noch mehr machen? Meine Standardantwort lautet: So was geht nicht in zwölf Monaten, sondern dauert im Minimum drei Jahre. Da die Konkurrenz nicht schläft und ebenfalls an Digital-Banking-Projekten arbeitet, herrscht intern eine gewisse Ungeduld. Fakt ist aber: Wir befinden uns auf einem Marathon, nicht auf der Sprintstrecke. Wir müssen etwas Geduld haben. Zu viel gleichzeitig machen zu wollen, könnte uns das Genick brechen.

Wo steht DPB in einem Jahr?

In Asien werden wir Marktführer sein, was das digitale Angebot angeht. Da man hier tendenziell sehr positiv auf digitale Innovationen reagiert, versprechen wir uns einen deutlichen Kundenzuwachs. Auch in den USA sowie an einem europäischen Standort wollen wir frühzeitig live gehen und rechnen mit positiven Auswirkungen binnen Jahresfrist. In der Schweiz ist die Transformation aufgrund des über 30 Jahre alten Hosts und des grossen Geschäftsvolumens schwieriger. Ich gehe aber davon aus, dass wir 2016 auch hier erste fundamentale Änderungen sehen werden, zum Beispiel was die Kontoeröffnung oder den Beratungsprozess angeht.