Andreas Steiner CEO Gruppo Seitz CS  Lean Management imprenditori storia di successo

Il gruppo Seitz: Lean Management

Seitz produce valvole per diverse industrie, tra l’altro per la produzione di bottiglie in PET e le centrali nucleari. Quattro anni fa, nonostante la pressione sui costi, l’azienda ha deciso di mantenere la produzione in Svizzera. Il CEO Andreas Steiner racconta quali misure di miglioramento dell’efficienza hanno accompagnato questa decisione.

Cinque anni fa Seitz ha dovuto affrontare problemi economici. Perché?

Avevamo puntato molto sulle valvole per idrogeno destinate al l’industria automobilistica, ma avevamo fatto male i conti – l’industria si è sviluppata in modo diverso da quanto previsto. Allo stesso tempo avevamo trascurato altri settori e tutto questo ha determinato una situazione dif ficile.

Come avete reagito?

Ci siamo dovuti porre domande strategiche: i nostri comparti produttivi rispondono ancora alle esigenze del mercato? Continuia – mo a produrre nella costosa Svizzera o all’estero? Dall’analisi è emerso che la Svizzera è la sede produttiva più ef ficiente per noi.

Il ‹lean management› genera spesso una dinamica propria. Improvvisamente tutti individuano ulteriore potenziale di miglioramento.

Questo è sorprendente. Può spiegarlo?

Abbiamo fortemente automatizzato la produzione. In particolare investito in sistemi robotizzati che non solo riforniscono le macchine di pezzi, ma le trasformano. In questo modo è possibile produrre serie diverse senza intervento manuale. Nonostante l’automatiz – zazione non è stato necessario ridurre il numero di collaboratori, perché ora produciamo anche pezzi che prima acquistavamo da fornitori.

Nel 2011 Seitz ha ottenuto lo Swiss Lean Award. Cosa significa «lean»?

«Lean» significa snello – si tratta quindi di avere una produzione snella: evitare gli sprechi. Da molto tempo la Svizzera è un luogo costoso per la produzione e Seitz ha capito per tempo che l’ef ficienza è la chiave per mantenere i posti di lavoro in Svizzera. Il fatto che fossimo già orientati a una produzione con questo approccio prima della crisi dell’euro è stato di grande aiuto. Altrimenti la forza del franco ci avrebbe sfavoriti molto di più.

La produzione ora funziona secondo criteri «lean»?

Quando si parla di «lean» di solito si pensa innanzitutto alla produzione. La piena ef ficacia tuttavia viene raggiunta solose sono coinvolti tutti i settori operativi. Stiamo riorganizzando anche i nostri uf fici in questo senso. A questo scopo alcuni collaboratori sono stati designati come «lean coach». Frequentano corsi, elaborano misure e coinvol – gono quindi i loro colleghi. Il «lean management» genera spesso una dinamica propria, improvvisa – mente tutti individuano ulteriore potenziale di miglioramento.

Può citare qualche esempio?

Fino a poco tempo fa la produzione di prototipi richiedeva troppo tempo. Abbiamo analizzato l’intero processo contando complessivamente 149 fasi di lavoro. Con una piani ficazione piùattenta della pro duzione e l’eliminazione delle fasi inutili, siamo riusciti a ridurre i tempi di produzione di quasi la metà.

E nell’amministrazione, come si presenta il «lean»?

Anche in questo caso l’ordine è di cruciale importanza, poiché cercare è uno spreco. In passato sulla mia scrivania avevo diverse pile di fascicoli. Oggi tutto è suddiviso in base a tre ambiti di controllo: le cose che mi servono giornalmente, settimanalmente, mensilmente. Tutto ha un posto definito. Se mi dovesse succedere qualcosa, il mio sostituto riesce subito a orientarsi.

Speriamo che non sia necessario. Recentemente però è stato reso noto il suo successore. Quali cambiamenti ci saranno per Seitz?

A breve termine nessuno. Nel medio periodo però Fabian Seitz, il figlio del titolare Urs Seitz, subentrerà nella mia funzione. Lo sapevo già da quando ho assunto l’incarico. Fabian Seitz al momento sta maturando al di fuori dell’im – presa in modo da avere gli strumenti necessari per assumere la direzione dell’azienda.