Groupe Spross: solidement enraciné depuis des générations.

Groupe Spross: solidement enraciné depuis des générations

Communication transparente, vision globale et collaborateurs impliqués: c’est avec ces valeurs que Natalie Spross Döbeli, CEO de la Spross-Holding AG, a trans­formé son entreprise, désormais dirigée par une équipe et non plus par un patron. Ce faisant, elle a selon elle gagné en authenticité.

Jouer les petits chefs, non merci!

Possédez-vous vous-même un jardin?

Oui! Mais plutôt pour y lire ou y jouer avec mes enfants. J’aime être dans la nature, mais tailler mes plantes ne me procure aucune plénitude.

Cette plénitude, où la trouvez-vous?

Dans des randonnées en montagne ou au bord de l’eau. Ou encore dans la lecture.

Quel livre consacré à la réflexion et à l’esprit d’entreprise vous a le plus influencée?

«En avant toutes», de Sheryl Sandberg, qui pose des questions de genre et exhorte les lectrices à avoir confiance en elles.

Sheryl Sandberg invite les femmes à sortir de leur zone de confort dans leur activité professionnelle. Parce qu’elles relèvent ainsi un défi et qu’elles peuvent apprendre sur le tas ce qui leur manque. C’est aussi votre avis?

Oui, et c’est exactement ce que j’ai fait à mon poste actuel. J’ai abordé avec beaucoup de respect mes fonctions de CEO. Car si je maîtrisais la gestion immobilière ou le back-office (comptabilité), je n’avais aucune connaissance technique de l’horticulture ou de l’élimination des déchets, et il m’a fallu apprendre. La bonne relation construite avec les spécialistes m’a aidée. Grâce à elle, nous nous faisons confiance et pouvons compter les uns sur les autres. L’une de mes forces a aussi pesé dans la balance: savoir garder une vue globale et vite identifier où focaliser mon attention, sans connaître les détails.

Quelles sont vos autres forces?

Outre cette vision globale, j’ai un esprit intuitif et émotionnel très développé, et j’en suis heureuse. L’aspect humain est toujours très important pour moi, même lorsque je suis sous pression. Je veille à ce que personne ne tombe du train en marche. Ma troisième force: les faits et les chiffres, sur lesquels je veux et je peux m’appuyer.

Plus de 160 collaborateurs sous ses ordres: Natalie Spross Döbeli

Plus de 160 collaborateurs sous ses ordres: Natalie Spross Döbeli est à la tête de l’entreprise familiale zurichoise, qui existe depuis cinq générations.

Clairvoyance, singularité, fiabilité... Tels sont les piliers de Spross. Dans quelle mesure ces valeurs sont-elles aussi des principes personnels?

En tant que CEO du groupe, je vis et je porte ces valeurs. Si je peux l’affirmer, c’est qu’elles me parlent à la fois sur le plan professionnel et privé, et surtout dans le cas de la fiabilité. La singularité ne veut pas dire vouloir être à la mode, mais vouloir rester authentique. La clairvoyance reflète à mes yeux la volonté de regarder ensemble vers l’avant, afin d’identifier assez tôt les éléments à optimiser, mais aussi d’apprécier ce qui fonctionne bien.

Toujours à propos de ces valeurs: pourquoi était-il si important pour vous que l’entreprise soit dirigée par une équipe, et non plus par un patron?

Au-delà du fait que plusieurs facteurs sont entrés en jeu et que ce changement avait été initié par mon père (nous aimons tous deux jouer en équipe), je ne suis pas une professionnelle au sens classique du terme dans les trois domaines de l’entreprise. De ce fait, un à deux responsables sont en charge de l’élimination des déchets, de l’horticulture et de l’immobilier. S’ils ont le devoir de bien gérer leur secteur, ils doivent aussi avoir le droit d’être entendus et de donner leur avis. De ces interactions naît automatiquement la gestion en équipe.

J’ai appris que pour exceller dans ce que je fais, je dois rester authentique.

Un raisonnement logique pour l’entreprise. Y avait-il aussi des motifs personnels?

Sans aucun doute. Au départ, j’ai eu bien sûr l’impression que je devais jouer les petits patrons tout-puissants (rires). Mais ce n’est pas du tout dans mon caractère. Ces dernières années, j’ai appris que pour exceller dans ce que je fais, je dois rester authentique. Aujourd’hui, je me sens bien, j’aime mon travail et je m’épanouis aux côtés de mon équipe. Je suis aussi très heureuse de pouvoir combiner de manière flexible vie de maman et travail.

Cette combinaison a-t-elle une influence sur l’entreprise?

Avec moi, l’entreprise est littéralement plus familiale, puisque mes enfants m’accompagnent parfois au travail. Les collaborateurs savent que je suis compréhensive face à leurs problèmes privés, et j’attends qu’ils en fassent de même. Évidemment, il y a aussi des limites, il faut toujours jouer les équilibristes. Mais mes enfants sont là aux apéritifs de Noël, et à la fête anniversaire de Spross, ma fille s’est mesurée à celle d’un jardinier dans la compétition de lutte suisse!

Lorsque vous avez besoin d’un avis extérieur, vers qui vous tournez-vous?

Tout dépend du sujet... Mon mari est très honnête, parfois même sans y être invité (rires)! Mon père aussi. Mais en principe, c’est auprès de mon Conseil d’administration que je cherche conseil en cas de questions techniques ou de questions personnelles de direction. Une ou deux fois par an, je pose aussi volontairement quelques questions à une personne de l’extérieur au point de vue complètement indépendant. L’échange avec mes cadres ou d’autres personnes de la direction avec lesquelles j’ai une bonne relation m’importe aussi.

Ce qui la passionne: développer des solutions pour de nouveaux problèmes.

Ce qui la passionne: développer des solutions pour de nouveaux problèmes. En la matière, Natalie Spross Döbeli voit en son père Heinz Spross, président du Conseil d’administration, un très bon sparring-partner.

Votre entourage était-il habitué à un tel dialogue? Ou des modifications structurelles ont-elles été nécessaires?

Dans la plupart des cas, aucun changement n’a été nécessaire. C’est mon père qui a composé le Conseil d’administration actuel, que j’ai appris à connaître tout naturellement, lorsque j’étais encore dans la direction. Ainsi, nous avons presque commencé en même temps et grandi en parallèle. En revanche, pour les cadres, le passage à une direction par équipe a été un processus qui a duré des mois ou même des années. Si à l’origine, seules des réunions ponctuelles étaient organisées, l’échange est désormais un rituel, et nous approfondissons ensemble divers thèmes – personnel, gestion, communication – lors de séminaires et de réunions. Mais métaphoriquement, c’est comme si nous avions quitté un gratte-ciel pour un appartement au rez-de-chaussée avec une place de parking: du très haut au très plat. Un déménagement implique une réorganisation. Il a fallu dépoussiérer et réattribuer les rôles. Parfois, je me demandais pourquoi je m’infligeais tout cela, mais il fallait voir au-delà.

Pour que les collaborateurs mettent du cœur à l’ouvrage, il faut des conditions de travail et des règles justes.

Durant cette période de défis, à quoi avez-vous surtout veillé?

Au fait que les personnes impliquées mettent du cœur à l’ouvrage, qu’elles s’acquittent de leur tâche en y mettant toutes leurs forces, leurs faiblesses et leur vécu. Cela implique des conditions de travail et des règles justes – un des premiers points que j’ai d’ailleurs abordés activement.

Transparence et communication, donc.

Exactement. Deux aspects qui ont bien changé depuis mon arrivée. Tous les collaborateurs ont des jours fixes ou des réunions régulières, et les chefs d’équipe aussi. Chez nous, la communication n’est pas un vain mot: près de 50% de notre personnel est portugais et ne comprend souvent pas notre langue. De même, la moitié des collaborateurs n’a pas d’e-mail professionnel. L’un des projets que j’aimerais mener à bien est donc la création d’une «application Spross» pour la communication interne.

Quels en seraient les avantages?

Elle permettrait notamment de distribuer rapidement les invitations aux événements, les informations pertinentes et les règlements généraux. De plus, sur une application, rien ne se perd. Actuellement, les collaborateurs perdent souvent leur feuillet d’information. Je peux le comprendre, puisque cela m’arrive aussi (rires)!

Où sont à vos yeux les limites de la transparence?

Sur demande, je fournis presque toutes les informations, mais pas sans commentaires (comme pour le résultat de l’exercice). Ce serait la porte ouverte à trop d’interprétations. La transparence s’arrête donc là où l’information ne sert plus la valeur informative.

Qu’est-ce qui caractérise une gouvernance d’entreprise réussie?

L’aspect financier, certainement. Si le succès dure quelques années, il devient mesurable. Mais pour moi, il doit respecter certaines conditions-cadres: d’abord, les collaborateurs doivent tirer parti de la réussite et pouvoir en profiter pour se développer. Ensuite, pas question de marcher sur les autres. Il faut profiter des avantages d’une réflexion à long terme dans un réseau de clients, fournisseurs et partenaires, ainsi qu’avec les collaborateurs.

Qu’est-ce qui compte pour vous dans l’échange avec les partenaires?

Pour faire court: ouverture d’esprit, honnêteté et durabilité. Il est important selon moi que nous puissions compter sur nos fournisseurs et partenaires, et eux sur nous. Cela me ramène au succès de l’entreprise: nous mandatons volontiers des partenaires qui sont 4 ou 5% plus chers parce que nous connaissons leur service et qu’en contrepartie, nous pouvons attendre quelque chose. En matière de dialogue, les clients sont évidemment une priorité. Nous agissons tous sous l’impulsion d’un besoin personnel, d’une motivation intrinsèque. Ce qui fait qu’au bout du compte, en dépit de la numérisation, l’aspect humain ne s’effacera jamais.

Voilà qui répond presque déjà à ma dernière question: dans quelle direction voulez-vous faire évoluer ce dialogue?

Il sera toujours essentiel à mes yeux de m’extraire régulièrement du quotidien opérationnel pour obtenir une vision globale. Dans l’échange avec mon entourage professionnel, j’aimerais conserver ces différentes perspectives afin de pouvoir recueillir des avis. Mais aujourd’hui comme demain, cela reste l’un des plus grands défis des responsables de conduite au quotidien – et pas seulement le mien.