Andreas Steiner CEO Groupe Seitz CS Lean Management Entrepreneur Success story

Groupe Seitz: Lean Management

Seitz fabrique des vannes pour différentes industries, notamment pour la production de bouteilles en PET et les centrales nucléaires. Il y a quatre ans, l’entreprise a choisi de maintenir la production en Suisse malgré la pression des coûts. Quelles sont les mesures d’accroissement de l’efficacité accompagnant cette décision? C’est ce qu’expose le CEO, Andreas Steiner.

Il y a cinq ans, Seitz a connu des problèmes économiques. Pourquoi?

Nous avions fortement misé sur les vannes d’hydrogène pour l’industrie automobile, mais les résultats n’ont pas été au rendez-vous – l’industrie n’a pas suivi l’évolution que nous avions prévue. Pendant ce temps, nous avions un peu négligé d’autres domaines. Tout cela a abouti à une situation difficile.

Comment avez-vous réagi?

Nous avons dû nous poser des questions stratégiques: tous les domaines d’affaires nous correspondent-ils encore? Continuons- nous à produire en Suisse, pays cher, ou délocalisons-nous? La Suisse s’est révélée pour nous le site de production le plus efficace.

Le lean management génère souvent sa propre dynamique. Soudain, tout le monde identifie de nouveaux potentiels d’amélioration.

Étonnant. Pouvez-vous préciser?

Nous sommes parvenus à automatiser largement la production. En particulier, nous avons investi dans des systèmes robotiques qui non seulement approvisionnent les machines en pièces, mais procèdent à leurs changements d’équipement. De quoi fabriquer une autre série sans intervention manuelle. Les effectifs n’ont pas diminué malgré l’automatisation puisque nous fabriquons désormais nous-mêmes des pièces que nous achetions auparavant à des fournisseurs.

En 2011, Seitz a reçu le Swiss Lean Award. Qu’est-ce que «lean»?

«Lean» signifie allégé – il s’agit donc de produire léger, d’éviter le gaspillage. La Suisse est depuis longtemps un pays de production cher et Seitz avait compris très tôt que l’efficacité est la clé pour préserver les emplois suisses. Notre production était déjà allégée avant la crise de l’euro, ce qui nous a beaucoup aidés. Sinon, nous aurions plus pâti de la vigueur du franc.

La production est-elle la seule à tourner selon les critères «lean»?

La plupart des gens pensent à la production lorsqu’ils parlent de «lean». Mais cette approche ne déploie tout son effet que si tous les domaines sont impliqués. Nous sommes en train de réorganiser nos bureaux selon cette approche. À cet effet, nous avons nommé des collaborateurs «lean». Ils assistent à des cours, réfléchissent aux mesures et impliquent leurs collègues. Le lean management génère souvent sa propre dynamique – soudain, tout le monde identifie de nouveaux potentiels d’amélioration.

Pouvez-vous citer des exemples?

Chez nous, jusque récemment, la fabrication de prototypes prenait beaucoup trop de temps. Nous avons analysé tout le processus et compté un total de 149 étapes de travail. En planifiant la fabrication plus rigoureusement et en supprimant des étapes inutiles, nous avons réduit le temps de production de près de moitié.

Et dans l’administration?

Là aussi, l’ordre est primordial, car chercher, c’est gaspiller. Auparavant, j’avais sur mon bureau plusieurs piles de pochettes. Aujourd’hui, tout est à portée de main et réparti en trois catégories: ce que j’utilise chaque jour, chaque semaine, chaque mois. Tout a sa place bien définie. S’il m’arrive quelque chose, mon suppléant s’y retrouvera immédiatement.

Espérons que ce ne sera pas nécessaire. Votre successeur vient d’être nommé. Quels sont les changements à venir chez Seitz?

À court terme, aucun. Mais à moyen terme, Fabian Seitz, le fils de notre chef d’entreprise Urs Seitz, reprendra mon poste. Je le savais déjà lors de mon entrée en fonction. Fabian Seitz est en train de faire ses armes en dehors de l’entreprise, afin d’avoir le bagage nécessaire pour cette reprise.