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Interview: Daniel Frutig

Interview: Daniel Frutig

Daniel Frutig a repris, en 2011, la direction opérationnelle du holding Arbonia-Forster, qui se trouvait alors dans une situation difficile. Il s’agissait de concentrer l’entreprise sur ses activités profitables en cédant celles qui ne l’étaient plus et de la recentrer sur son cœur de métier. A cet égard, le fonds immobilier Credit Suisse Real Estate Fund PropertyPlus (CS REF PropertyPlus) aussi a joué son rôle. Entretien sur les chances et les risques dans les équipements techniques du bâtiment.

NOVUM: En 2011, le Groupe Arbonia-Forster (AFG) était en crise. Reprendre la direction opérationnelle dans ces conditions n’était pas une mince affaire. Et pourtant vous l’avez fait, pourquoi?

Le portefeuille d’AFG me fascinait. Je connaissais bien la plupart des secteurs d’activité du Groupe. Mon arrivée a été en quelque sorte un retour aux sources. Je suis ingénieur et très tôt j’ai eu affaire au chauffage, à la ventilation et à la climatisation. Pendant une décennie, j’ai travaillé en entreprise dans la gestion immobilière, puis dix ans de plus dans le domaine des services, toujours dans l’immobilier. 

Aviez-vous encore d’autres motifs?

Je pensais qu’il devait être possible de rendre une entreprise suisse, qui existait depuis 140 ans, encore plus internationale. Enfin, j’étais emballé par l’idée de conduire une société cotée en bourse. Il y avait aussi une raison plus personnelle, après douze ans passés à l’étranger, il était temps de rentrer en Suisse.

AFG possède 18 usines et vend ses produits dans 75 pays. Dans lesquels les affaires vont-elles bien et où sont elles plus difficiles?

Aujourd’hui, AFG est avant tout un équipementier technique du bâtiment, où nous réalisons 90% du chiffre d’affaires. C’est en Suisse et en Allemagne, qui génèrent environ 75% de ce dernier, que notre position sur le marché est la plus forte. Mais cela devrait changer, car nous voulons devenir une entreprise plus internationale. A l’avenir, la Pologne gagnera en importance, de même que la France, la Russie, la Chine et d’autres pays.

Le marché est-il actuellement stable ou volatil? 

Nos marchés traditionnels sont au fond relativement stables avec une volatilité plus tôt faible. Tandis que certains des nouveaux marchés sont intéressants pour nous.

Lesquels?

Depuis deux ans, la Russie marche très bien. La croissance s’y monte à 15% par an en moyenne. La Chine se développe également bien, mais à un niveau plus bas qu’en Russie, soit 10%. Le Moyen Orient a un potentiel considérable, alors que la Scandinavie aussi est intéressante.

Et quels sont les marchés incertains?

Actuellement, les pays d’Europe du Sud sont en difficulté. Il ne se passe pour ainsi dire plus rien en Espagne et au Portugal. En Italie, nous avons dû assister à la faillite de quelques-uns de nos distributeurs. En Hongrie et en Slovaquie, nous ressentons la récession. Nous affrontons de grandes difficultés en Grande-Bretagne également.

Pourquoi en Grande-Bretagne particulièrement?

Le Royaume-Uni a une tout autre approche de la construction que le continent. Les propriétaires se contentent souvent d’une qualité plutôt moyenne. Mais comme nous nous positionnons dans le haut de gamme, les obstacles sont d’autant plus grands. Nous n’avons pas encore réussi à devenir profitables dans ce pays.

Vous n’avez pas cité l’Afrique, n’est-elle pas un marché pour AFG?

Dans la mesure où AFG n’y commercialise pas activement ses produits, l’Afrique ne constitue pas un marché. Cependant, nous venons de remporter une très grosse commande pour nos systèmes de profilés au Congo, commande passée entre une entreprise portugaise de constructions métalliques et notre distributeur. Nous avons en outre déjà procédé à des livraisons en Angola. Dans les affaires, le facteur chance joue souvent un rôle plus important qu’on ne le croit.

Comment se comporter dans les pays du Sud de l’Europe? Faut-il en sortir ou y rester malgré tout en espérant des temps meilleurs? Avez-vous une recette?

Dans nombre de pays sud-européens, les marchés étaient gonflés artificiellement. Cette bulle a maintenant éclaté, remettant tout en question: le niveau des prix, la qualité des produits, les modèles économiques et sociétaux. Pourtant, je ne crois pas que sortir de ces marchés soit une bonne solution. En effet, en y restant, nous pouvons aussi apprendre comment les marchés changent en prenant une nouvelle direction. Finalement, il faut bien continuer à construire en Espagne et au Portugal. Et qui dit construction, dit portes, fenêtres, chauffages, cuisines et sanitaires. Dès lors, la seule question qui se pose est celle-ci, quels modèles d’affaires et quel niveau de qualité permettront-ils de stabiliser la situation?

Vous avez votre propre usine en Pologne. Ce marché a aussi changé et évolué ces dernières années.

La Pologne est un exemple extrêmement réjouissant. Dobroplast, la nouvelle filiale que nous venons d’acquérir, affiche une croissance supérieure à la moyenne, même si l’économie du pays tend actuellement à stagner.

Comment est-ce possible?

Dobroplast est connu dans toute l’Europe en tant que fabricant de portes et fenêtres et croît en ce moment surtout à l’exportation. L’entreprise peut en effet produire à bas prix en Pologne et vendre ensuite sa production dans des pays pratiquant des prix élevés, en battant les fabricants locaux sur les prix. En Autriche aussi, nous faisons une expérience intéressante.

Comment cela? 

Un grossiste national a décidé de retirer les systèmes de profilés Forster de son assortiment. Ce fut d’abord une mauvaise nouvelle. Cependant, après avoir analysé la situation, nous avons décidé de distribuer nos produits directement en Autriche. Jamais, au cours de son histoire de plus d’une centaine d’année, AFG n’avait entrepris une telle démarche. Or, non seulement la réussite a été au rendez-vous, mais encore, grâce au contact direct avec les constructeurs métalliques autrichiens, les affaires se sont si bien développées que nous avons doublé notre chiffre d’affaires. Ce qui prouve que les crises offrent aussi des opportunités. Il suffit d’être capable de changer de modèle d’affaires et de s’adapter rapidement à une nouvelle donne.

Il semble que le facteur temps soit important.

Absolument. Dans le cas de l’Autriche, la Direction du Groupe AFG a pris la décision en décembre 2013 et le 1er janvier 2013, nous étions déjà sur le marché.

Toutes les grandes entreprises sont régulièrement confrontées à la même question: se diversifier ou se concentrer. Pendant des années, AFG s’est diversifié. Depuis que vous en assumez la responsabilité, vous avez renversé la vapeur pour vous focaliser sur votre cœur de métier.

Avant mon arrivée, AFG avait une stratégie duale en s’appuyant sur deux piliers, l’équipement technique du bâtiment et différents domaines technologiques. L’intention était louable. Il s’agissait d’équilibrer les risques en partant de l’hypothèse qu’en cas de détérioration de la conjoncture, seul l’un des deux piliers serait touché. Or, il est apparu en 2009 que cette hypothèse reposait sur de fausses prémisses. En effet, ces deux domaines stratégiques ont été affectés de la même façon par la crise financière et économique. Il n’y a eu aucune compensation de l’un par l’autre, bien au contraire.

A peine arrivé, vous avez donc dû revoir la stratégie d’AFG de fond en comble.

Effectivement, lors de la journée consacrée à la stratégie en juillet 2011, j’occupais mon poste depuis cinq semaines quand nous avons proposé au Conseil d’administration de focaliser le Groupe sur l’équipement technique du bâtiment en abandonnant les secteurs technologiques. On pouvait nous objecter que si AFG misait tout sur la même carte, les risques seraient encore plus grands. Nous avons donc réfléchi à la manière dont nous pouvions les neutraliser. La solution consiste à internationaliser beaucoup plus notre métier de base en nous appuyant sur un plus grand nombre de marchés. Si notre entreprise ne dépendait que de la Suisse et de l’Allemagne, elle serait bien plus durement touchée par une crise économique que si elle était présente dans de nombreux marchés, faiblement corrélés entre eux. C’est ce que nous vivons aujourd’hui. Nos affaires boument en Russie, la Chine enregistre de bons taux de croissance et notre filiale polonaise tourne à plein régime.

Autrement dit, vous avez réorienté le Groupe sur moins de secteurs d’activité, mais bien définis?

Exactement. AFG veut être un holding industriel dans l’équipement technique du bâtiment. Pour ce faire, nous nous concentrons sur l’enveloppe et les locaux, c.à-d. sur les portes, fenêtres, systèmes de profilés et installations du bâtiment. Or, c’est précisément là où se situe notre promesse d’utilité. La façade, qui enveloppe l’édifice, définit et détermine le confort à l’intérieur. Plus l’enveloppe est intelligente, moins il est nécessaire de "technologiser" l’intérieur. Quand par exemple, la façade est conçue de telle sorte qu’elle permette un échange aéraulique de bonne qualité, le maître de l’ouvrage n’est plus obligé de bourrer l’intérieur de canaux de toutes sortes.

Pour AFG, l’excellence opérationnelle paraît importante.

Absolument, pour réussir, nous devons être excellents sur le plan opérationnel. Ce qui implique que nous devons viser le zéro défaut et rationaliser nos processus, car la simplicité est presque toujours supérieure à la complexité. Nous avons décidé d’exécuter, au sein du Groupe, un programme de réduction des coûts de 60 millions de francs s’étalant de 2012 à 2015 auquel contribueront également des économies dans les achats ou l’administration. Outre les améliorations dans l’excellence opérationnelle, nous avançons à grands pas dans l’internationalisation en créant des centres de distribution dans nos marchés stratégiques. Enfin, nous voulons atteindre un niveau élevé d’innovation, notamment en poussant le développement beaucoup plus systématiquement qu’auparavant. C’est ainsi que nous mesurons désormais la part des nouveaux produits au chiffre d’affaires. Alors que le taux est actuellement de 14%, nous voulons le hisser à 25% dans l’ensemble du Groupe. Au sein de ce dernier, il existe aujourd’hui déjà des sociétés qui réalisent 30% de leur chiffre d’affaires avec des produits qui ont moins de trois ans.

La rapidité du changement des deux années écoulées a-t-elle influé sur la culture d’entreprise?

Sans aucun doute. Nous sommes aujourd’hui plus mobiles et réagissons plus vite aux changements des marchés. Comme groupe, nous avons plus d’élan et sommes plus agiles. Certes, les marchés et le futur restent imprévisibles. Mais les restructurations de ces deux dernières années et les expériences que nous avons faites nous ont appris que nous n’avons rien à craindre de l’avenir. Nous sommes bien positionnés et surveillons de près l’évolution des marchés. Nous sommes désormais capables de nous adapter à la vitesse de l’éclair. Jamais je n’aurais pensé qu’AFG réussirait, en deux ans, à absorber les correctifs de valeur nécessaires à hauteur de 170 millions de francs.

On apprend plus des crises que des succès.

C’est vrai, nous sommes aujourd’hui plus économes avec les fonds à notre disposition et gardons sciemment une organisation légère. Nous avons récemment construit un nouveau site de production de portes pour notre filiale RWD Schlatter à Roggwil. L’investissement prévu pour le bâtiment s’élevait à 20 millions de francs. Or nous l’avons construit pour 9,7 millions, sans avoir notablement réduit le volume. Autre exemple: les frais administratifs du Groupe atteignent 6,2%, un taux bien trop élevé. Nous allons le ramener à 5% et verrons que l’entreprise fonctionne toujours tout aussi bien. Il me paraît important de montrer, tant à l’intérieur qu’à l'extérieur, que nous gérons notre argent en bon père de famille. Il vaut mieux l’investir dans le développement de nos produits que dans de coûteux édifices. Nul besoin de palais pour une production industrielle. Une enveloppe fonctionnelle et appropriée suffit.

Est-ce la raison pour laquelle AFG a vendu, en 2012, son vaste siège principal sis à Arbon, à CS REF PropertyPlus, un fonds immobilier du Credit Suisse, dont il est maintenant locataire? 

Cette vente a allégé les redevances au sein du Groupe et dégagé des liquidités qui nous ont permis, par exemple, d’acheter Dobroplast, un fabricant de portes et fenêtres en Pologne. Ce qui montre qu’un groupe a tout intérêt à utiliser ses fonds pour la production plutôt que de les immobiliser dans des bâtiments administratifs.

Pourquoi avoir privilégié un fonds immobilier du Credit Suisse?

Pour la vente, nous avons recouru aux conseils d’un expert financier externe. Au final, plusieurs offres intéressantes nous ont été soumises. Simplement, dans l’offre de Credit Suisse Real Estate Fund PropertyPlus, tout jouait: le prix, la compétence et un bon partenariat.

Quel effet cela vous fait-il à vous et à vos collaborateurs de continuer à travailler en tant que locataires dans un bâtiment dont vous étiez propriétaires?

Pour nous, rien n’a changé. Nous avons conclu un bail à long terme avec le fonds immobilier. A tous égards, la relation se situe à un niveau hautement professionnel et nous trouvons que la gérance immobilière du Credit Suisse assure un très bon suivi. Cette location nous donne plus de souplesse, même si personne chez AFG ne songe à quitter Arbon. Cette implantation a fait ses preuves. La zone des trois frontières au bord du lac de Constance est effectivement un bon emplacement, car elle assure à AFG un accès direct à ses trois principaux marchés. Le siège du Groupe est également une façon fantastique de présenter notre production. Quand je reçois des visiteurs, je me plais à leur montrer les nombreux produits d’AFG qui se trouvent dans tous les coins et recoins du bâtiment, sur l’enveloppe à l’extérieur, mais aussi intégrés à l’intérieur.

N’avez-vous aucun souhait à formuler envers votre loueur?

Nous allons certainement étudier la possibilité d’une sous-location. Il me semble en effet judicieux d’ouvrir le vaste espace de conférences à des tiers. Il est dommage que des infrastructures d’une aussi grande qualité soient insuffisamment utilisées. Avec l’aide du Credit Suisse, je suis sûr que nous allons trouver de bonnes solutions.

Dernière question: où sera le Groupe Arbonia-Forster dans dix ans?

L’intégration de nos produits dans des solutions adoptant la forme de systèmes interdépendants se poursuivra. Je suis persuadé que nous aurons un jour une enveloppe de bâtiment respirante, qui liera la technique des façades à celle du bâtiment grâce à une technologie entièrement nouvelle. Le progrès technique avance à toute vitesse. Dans dix ans, notre Groupe aura donné naissance à de nombreuses innovations importantes dans le domaine de l’enveloppe et de l’espace. Du point de vue de la capitalisation et du financement de notre Groupe, nous pourrons considérer, en 2023, l’avenir avec optimisme. Nous continuerons d’adhérer à notre devise : «Faire ce que nous avons à faire, mais le faire juste.» Car comme le dit Erich Kästner: «Les actes sont plus éloquents que les paroles.»

Daniel Frutig, CEO d’AFG 

Depuis 2011, Daniel Frutig (51) dirige Arbonia-Forster, l’équipementier technique du bâtiment en tant que CEO. Le Groupe emploie quelque 7000 personnes et possède des succursales dans les pays suivants: Suisse, Allemagne, France, République tchèque, Slovaquie, Pologne, Chine et Etats-Unis. Ingénieur, Daniel Frutig, Bernois d’origine, a travaillé chez Sulzer, Accenture et Swisscom Immobilier. Avant de rejoindre AGF, il a collaboré pendant six ans au Compass Group britannique où il a occupé en dernier lieu la fonction de Group Executive Director au sein de Support Services Global.

www.afg.ch

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