Automated the long tail
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Automatiser la «long tail»

Si vous avez effectué des achats en ligne, vous avez peut-être pioché dans la «long tail» (longue queue ou longue traîne) sans le savoir. Cette expression, qui se réfère à l'e-commerce, a été introduite dans le langage courant par Chris Anderson, le rédacteur en chef du magazine Wired, dans son article de 2004 intitulé «The Long Tail» et dans un livre ultérieur portant le même titre.1

La «long tail» fait référence au vaste choix de biens et de services proposés sur Internet. Bien que les achats en ligne soient un phénomène relativement récent, les consommateurs se sont rapidement habitués au large éventail d'offres, des livres rares jusqu'aux montres en édition limitée en passant par des vacances sur mesure. Quoi qu'il en soit, on trouve pratiquement tout sur Internet aujourd'hui. Dans le présent numéro de Thematic Insight, nous étudions l'effet disruptif que l'e-commerce et en particulier la «long tail» exercent sur les entreprises de distribution et de logistique dans le monde entier.

Opportunités liées à la «long tail»

La «long tail» correspond aux biens qui ne sont pas les plus demandés. Il s'agit du nombre incalculable de produits et services de niche ou éclectiques moins connus qui se vendent en petites quantités, contrairement aux produits très recherchés, dont le nombre est relativement restreint mais qui s'écoulent en grandes quantités.

Souffrant du manque de main-d'œuvre qualifiée et pressurées par des facteurs extérieurs tels que l'e-commerce, les sociétés de distribution cherchent des solutions plus automatisées pour leurs centres.

Bridget McCrea, rédactrice du magazine «Logistics Management» (mai 2018)

Du fait de la taille de leur magasin et de la place à disposition dans les rayons, les détaillants traditionnels ne peuvent présenter à la clientèle que des gammes et des volumes de produits limités. C'est la raison pour laquelle ils choisissent généralement de stocker les articles qui se vendent le mieux, ceux qui sont susceptibles d'être achetés par le plus grand nombre de clients. Les librairies conventionnelles, par exemple, auront certainement beaucoup plus d'exemplaires d'un roman best-seller que d'un titre inconnu ou d'une édition rare; de même, un magasin de mode stockera davantage de vêtements de tailles courantes dans des coloris très demandés que de tailles peu communes.

Les détaillants en ligne, quant à eux, ne sont pas soumis à ces contraintes «physiques». Pour eux, la taille du magasin et l'espace dans les rayons sont «virtuels»; leurs seules limites sont les dimensions des écrans d'ordinateur ou des smartphones, ainsi que la patience des acheteurs lorsqu'ils visualisent l'imposante sélection d'articles. En outre, ils n'ont pas besoin de conserver ces derniers en boutique, car il leur suffit de faire livrer les commandes aux clients par un immense entrepôt situé dans une localité aux loyers bon marché ou par le fabricant lui-même.

D'après des estimations, un hypermarché conventionnel aux États-Unis conserverait sur place 40 000 à 50 000 produits ou unités de gestion des stocks («UGS») différents2, une offre qui semble très vaste jusqu'à ce qu'on découvre celle d'Amazon, qui compte 564 millions d'articles sur sa seule page d'accueil américaine, et plus de 6 milliards de produits différents sur onze sites répartis dans le monde entier3. Il s'agit là d'une «queue» extrêmement longue.

Cette flexibilité relative confère aux e-commerçants un important avantage, car il est désormais évident que la valeur cumulée de tous les petits produits de niche figurant dans la «long tail» est souvent équivalente4, voire supérieure à celle de tous les produits vedettes, articles de grandes marques et best-sellers. Dans le langage de Chris Anderson, «la queue a généralement plus de valeur que la tête» (voir graphique 1).

Graphique 1. Phénomène «long tail» de Chris Anderson: la queue peut avoir plus de valeur que la tête

Graphique 1. Phénomène «long tail» de Chris Anderson: la queue peut avoir plus de valeur que la tête

Sources: «The Long Tail», Chris Anderson, Hyperion; Credit Suisse

Alors que les commerçants en ligne peuvent proposer à la fois la «tête» et la «queue», les détaillants traditionnels se contentent généralement de la «tête». Et comme ces derniers ne peuvent accéder à la «long tail» en raison d'obstacles apparemment physiques, il est probable qu'ils devront se lancer eux aussi dans l'e-commerce pour pouvoir être compétitifs en termes de gammes de produits, de prix et de volumes.

Croissance du commerce en ligne

Il semblerait que les consommateurs commencent à apprécier la grande variété de biens et de prestations proposés par la «long tail». En outre, l'offre en ligne ne cesse de s'élargir. Jeunes et moins jeunes se familiarisent avec cette forme de shopping, affichant une confiance grandissante dans les modes de paiement numériques et appréciant les avantages de la livraison à domicile. Voilà pourquoi le secteur du commerce électronique se développe rapidement.

Aujourd'hui, on estime que l'e-commerce mondial constitue un marché de plus de 2000 milliards USD, en hausse de 20% par an (un rythme six fois plus rapide que celui du marché de détail). Comme on pouvait s'y attendre, son taux de croissance est proche de 30% dans certains pays d'Asie et de 15% en Europe et aux États-Unis. Malgré son impressionnante progression au cours des vingt dernières années, il ne représente que quelque 11% du marché de détail dans le monde. Néanmoins, les tendances actuelles indiquent qu'il devrait dépasser 20% de ce dernier d'ici à 2025 et croître ensuite de manière significative5.

Plus l'e-commerce se développe, plus il est concurrentiel. Ne pouvant plus se contenter de proposer une large gamme de produits et d'offrir un meilleur service que les détaillants traditionnels, les entreprises pratiquant la vente en ligne doivent se faire concurrence entre elles. Par conséquent, elles s'efforcent d'améliorer leurs conditions dans le domaine des services en proposant une livraison gratuite, le retour sans frais des articles refusés et une livraison le jour même ou le lendemain. Elles sont également de plus en plus nombreuses à donner aux consommateurs la possibilité de personnaliser leurs achats6 (par exemple avec des tailles sur mesure, des combinaisons de couleurs personnalisées, ou un texte brodé, et cette customisation des produits commence à allonger encore la «long tail», offrant plus de choix à la clientèle et compliquant la tâche des entreprises de logistique.

Remodelage de la distribution

Alors que les consommateurs friands d'articles de la «long tail» devraient profiter du développement de l'e-commerce, les sociétés de logistique sont confrontées à plusieurs défis. La plupart d'entre elles ont tiré parti de la demande accrue d'expéditions de paquets résultant de la croissance des ventes en ligne, mais elles ont toutes vu (y compris Amazon) les coûts de logistique et de distribution augmenter à un rythme plus rapide que leurs revenus (voir graphiques 1a. et 1b.). Le problème réside dans le fait que leurs activités ont été conçues pour un autre type de logistique.

Graphique 1a. Évolution des coûts de distribution chez FedEx et UPS

Graphique 1a. Évolution des coûts de distribution chez FedEx et UPS

Sources: Comptes annuels d'entreprise. Credit Suisse.

Graphique 1b. Hausse des coûts de distribution chez Amazon

Graphique 1b. Hausse des coûts de distribution chez Amazon

Sources: Comptes annuels d'entreprise. Credit Suisse.

Les entrepôts et les centres de distribution servent à stocker des produits finis, ainsi que des pièces détachées et des matières premières. Il est essentiel pour eux de gérer non seulement la chaîne d'approvisionnement et d'alimenter les processus de fabrication avec efficacité, mais aussi de fournir les commandes aux clients en temps voulu. Or, la plupart des centres de distribution à travers le monde ont été conçus pour assurer des expéditions en vrac à des détaillants: par exemple, un conteneur chargé sur un camion dans un port est acheminé vers un entrepôt qui en assure le déballage avant d'envoyer la marchandise à des centres de distribution locaux, d'où elle est livrée à des points de vente au détail.

Toutefois, les exigences de l'e-commerce divergent fortement de ce modèle traditionnel. Au lieu d'acheminer un éventail limité d'articles vers un nombre fixe de destinations de manière régulière et planifiée, il faut livrer une vaste gamme de produits à un nombre très élevé et variable d'adresses, sur une base ad hoc. En outre, plutôt que de transporter des biens en vrac sur des palettes, il est souvent nécessaire de trier les produits et de les conditionner dans des cartons d'une ou plusieurs unités, puis de regrouper des articles de taille et de poids variables, allant d'une règle en plastique de 15 cm ou de paquets de pop-corn jusqu'aux tables de jardin et aux tondeuses à gazon en passant par des armoires en acier pour le stockage des armes.

L'automatisation comme solution

Bien que les estimations varient, il apparaît qu'environ 80% des entrepôts et centres de distribution dans le monde soient très peu, voire pas du tout, automatisés.7 Dans le cas de l'ancien modèle de distribution en vrac, l'automatisation n'était pas nécessaire: il suffisait généralement de disposer de conducteurs de transpalettes et de chariots élévateurs. Mais l'e-commerce requiert des processus beaucoup plus rapides pour assurer les livraisons dès le lendemain, ainsi qu'une grande flexibilité pour permettre un tri et un conditionnement rentables d'articles individuels, parfois de très faible valeur, qui sont issus d'une très «longue queue» et qu'il faut peut-être même customiser. Dans la plupart des cas, la main-d'œuvre humaine a un coût prohibitif ou est tout simplement insuffisante pour répondre avec efficacité aux exigences du commerce électronique en matière de distribution.

Alors qu'Amazon et d'autres géants de l'e-commerce donnent l'exemple dans le domaine de l'automatisation de la logistique, ils réalisent encore une grande partie de leurs activités dans d'anciennes infrastructures. Les premiers centres de distribution d'Amazon ont une vingtaine d'années. Ils sont petits (8649 m2 et 18 786 m2) en comparaison des bâtiments récents (plus de 93 000 m2) et pratiquement dépourvus de systèmes automatisés.8 Au cours des vingt dernières années, ce géant a cependant investi des montants de plus en plus importants dans la technologie afin d'améliorer l'efficacité du processus de traitement des commandes. II a non seulement mis en place des solutions en interne et acheté des systèmes à des prestataires tiers, mais également opéré des acquisitions pour intégrer des technologies spécialisées: il a ainsi absorbé en 2012 Kiva Systems, un fabricant de technologies robotisées pour la logistique, et a pris en 2019 des participations dans Balyo, une société française qui développe des chariots élévateurs autonomes.9

Amazon n'est pas la seule entreprise à automatiser sa logistique. Tous les grands acteurs suivent la même voie. Alibaba a décidé d'investir 15 milliards USD sur cinq ans dans des technologies de logistique. UPS a développé «Orion», un système de planification des itinéraires pour ses chauffeurs, lequel réduit les trajets de quelque 161 millions de kilomètres par an au total. FedEx vient de dévoiler «SameDay Bot», un robot de livraison autonome. Et Fast Retailing, plus particulièrement connu pour sa marque de prêt-à-porter «Uniqlo», a chargé Daifuku d'automatiser son entrepôt à Ariake, un quartier de Tokyo. Les résultats reportés (voir le tableau Accroissement de l'efficacité dans l'entrepôt de Fast Retailing à Ariake) étaient si impressionnants que la société Fast Retailing a annoncé en 2018 qu'elle allait automatiser tous ses centres de distribution dans le monde entier.8

Comme des grandes entreprises de commerce électronique telles que Fast Retailing, Amazon, Alibaba, Walmart, JD.com et Rakuten, ainsi que des mastodontes de la logistique tels que FedEx, DHL, UPS et Yamato placent la barre de l'efficacité logistique toujours plus haut, leurs petits concurrents sont confrontés à une décision cruciale: soit externaliser la distribution auprès de ces géants, soit automatiser leur propre logistique pour rester dans la course. Heureusement pour eux, plus la technologie progresse, plus elle devient abordable et intelligente. En outre, tandis que les leaders du secteur de la manutention que sont Daifuku, Dematic et SSI Schaefer proposent des solutions à grande échelle entièrement intégrées, on observe aussi une augmentation du nombre des solutions d'automatisation adaptées aux petites installations logistiques.

Par exemple, la société suisse Kardex AG offre la solution «Remstar», souvent qualifiée d'«entrepôt dans une boîte», qui permet d'augmenter considérablement la productivité de la main-d'œuvre tout en réduisant les erreurs, la surface d'entreposage au sol et le temps nécessaire pour former le personnel (voir graphique 2). Plusieurs entreprises comme Boston Dynamics, Kyoto Robotics, Soft Robotics et RightHand Robotics ont développé des mains robotisées mues par l'intelligence artificielle pour automatiser des tâches non structurées telles que le tri et le conditionnement d'articles dans des centres de distribution.

Conclusion

Alors que la technologie et l'innovation ne cessent de progresser, les solutions automatisées et robotisées commencent à s'imposer dans un large éventail d'applications. Jusqu'ici, le secteur de la logistique boudait l'automatisation, mais celle-ci s'y développe rapidement désormais. La logistique automatisée va permettre au commerce électronique de s'implanter davantage encore sur le marché de la vente au détail en assurant une livraison à la fois plus rapide et plus rentable de produits et prestations d'une «queue» de plus en plus longue directement chez le consommateur.

Tandis que les solutions d'automatisation et de robotique permettront aux entreprises de logistique de livrer de petites commandes customisées à des particuliers pour un coût plus faible, il nous incombe de tenir compte de l'impact environnemental de ces services. Qu'adviendra-t-il de toutes les boîtes en carton utilisées pour transporter nos achats? La livraison individuelle de tous ces produits aux acheteurs aura certainement une empreinte carbone bien plus importante que le traditionnel modèle centralisé de la «place de marché».

La technologie sera peut-être susceptible d'offrir elle aussi des solutions vertes. Il se pourrait que des flottes de robots et de drones autonomes, propulsés par des énergies renouvelables ou des piles à combustible à hydrogène, assurent les livraisons, ou que la blockchain soit utilisée pour réduire le volume des déchets dans les chaînes d'approvisionnement. Il est difficile de prédire avec exactitude quelle solution sera retenue, mais il est évident que la demande de nouveaux investissements dans l'automatisation de la logistique va se maintenir ces cinq à dix prochaines années.

Fiche du fonds
Credit Suisse (Lux) Global Robotics Equity Fund

Gestion du fonds

Credit Suisse Fund Management S.A.

Gestionnaire de portefeuille

Credit Suisse Asset Management (Suisse) SA, Zurich
Angus Muirhead

Gestionnaire de portefeuille depuis

Le 1er septembre 2016

Domicile du fonds

Luxembourg

Monnaie du fonds

USD, EUR, CHF, SGD

Date de lancement

30 juin 2016

Commission de gestion p.a.

Pour les classes de parts AH, B, BH: 1,60%; pour les classes de parts EB et EBH: 0.90%
Pour les classes de parts IB et IBH: 0,90%; pour les classes de parts UA, UB et UBH: 1,00%

Frais totaux sur encours (TER) (au 31 mai 2018)

Classe de parts B 1,85%, classe de parts IB 1,15%, classe de parts BH en CHF 1,85%, classe de parts BH en EUR 1,86%, classe de part BH en SGD 1,60%, classe de parts EB2 1,10%, classe de parts UA 1,28%, classe de parts UB 1,31%, classe de parts UBH en CHF 1,29%, classe de parts IBH en EUR 1,17%, classe de parts EBH2 en EUR 1,11%, classe de parts AH en EUR 1,85%

Droits d’entrée maximaux

5% pour toutes les classes de parts, à l’exception de IB, IBH, EB et EBH (max. 3%)

Single Swinging Pricing (SSP)1

Oui

Indice de référence

MSCI World (NR)

Classes de parts

Classes de parts B, IB, UA, UB, EB en USD; classes de parts BH et UBH en CHF; classes de parts AH, BH, EBH, IBH en EUR; classe de parts BH en SGD

ISIN

Classe de parts B en USD: LU1330433571  Classe de parts UA/UB3 en USD: LU1330433811/LU1330433738
Classe de parts IB en USD: LU1202666753 Classe de parts BH en SGD: LU1599199277
Classe de parts IBH en EUR: LU1663963012 Classe de parts AH en EUR: LU1616779572
Classe de parts EB en USD2: LU1202667561 Classe de parts EBH en EUR2: LU1575199994
Classe de parts BH en EUR: LU1430036985 Classe de parts BH en CHF: LU1430036803
Classes de parts UBH en CHF3: LU1430037280    
Veuillez noter que les classes de parts ne sont peut-être pas toutes disponibles dans votre pays.

Source: Credit Suisse, 30 avril 2019

1 Le SSP est une méthode de calcul de la valeur nette d’inventaire (VNI) d’un fonds, qui vise à éviter aux investisseurs existants de supporter les coûts de transactions indirects induits par les investisseurs entrants et sortants. La VNI est ajustée à la hausse en cas d’entrées nettes et à la baisse en cas de sorties nettes au jour d’évaluation considéré. L’ajustement de la VNI peut être sujet à un seuil de flux net. Pour plus d’informations, veuillez consulter le prospectus de vente.

2 Réservée aux clients institutionnels.

3 En Italie: réservée aux investisseurs institutionnels.

Risques du fonds
Credit Suisse (Lux) Global Robotics Equity Fund

  • Pas de protection du capital: les investisseurs peuvent perdre tout ou partie de leur placement dans ce produit.
  • L'accent sur les entreprises de robotique peut entraîner une exposition significative à certains secteurs et régions.
  • L’exposition aux petites et moyennes capitalisations peut renforcer la volatilité à court terme et entraîner un risque de liquidité.
  • En raison de la possibilité d’exposition accrue aux marchés émergents, le fonds peut être affecté par des risques politiques et économiques dans ces pays.
  • Les marchés des actions peuvent être volatils, en particulier à court terme.

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