Spross-Gruppe: Seit Generationen tief verwurzelt.

Spross-Gruppe: Seit Generationen tief verwurzelt

Transparent kommunizieren, stets den Überblick und alle Mitarbeitenden auf dem Boot behalten. Mit diesen Stärken hat Natalie Spross Döbeli, CEO der Spross-Holding AG, die Firma von einem patron- hin zu einem teamgeführten Unternehmen verändert. Und ist dabei ihrer Meinung nach authentischer geworden.

Den patronmässigen Chef zu spielen, entspricht mir nicht.

Besitzen Sie privat einen Garten?

Ja! Aber eher zum Lesen oder zum Spielen mit den Kindern. Ich bin sehr gerne in der Natur, beim Pflanzenschneiden finde ich jedoch nicht die innere Ruhe.

Womit denn?

Beim Wandern in den Bergen oder auf einem Gewässer. Aber auch beim Lesen.

Welches Buch hat Sie in Bezug auf unternehmerisches Denken und Handeln am meisten geprägt?

Sheryl Sandbergs Buch «Lean In». Es handelt von Genderfragen im Sinne von «Traut euch auch».

Sheryl Sandberg fordert Frauen auf, einen Job gerade dann zu machen, wenn sie es sich nicht getrauen würden. Weil es eine Herausforderung sei und «on the Job» das Fehlende immer
noch gelernt werden könne. Sind Sie hier gleicher Meinung?

Ja, und ich habe es bei meiner jetzigen Aufgabe genauso gemacht. Ich hatte grossen Respekt, die CEO-Position zu übernehmen. Zwar kannte ich die Immobilienverwaltung oder das Back­office mit der Buchhaltung, aber in den Departementen Gartenbau und Entsorgung verfügte ich über kein klassisches Fachwissen und musste einiges lernen. Hier half es, eine gute Beziehung zu den Fachleuten aufzubauen, damit wir einander vertrauen und uns aufeinander verlassen konnten. Geholfen hat mir aber trotzdem immer eine meiner Stärken: Ich behalte den Überblick und erkenne schnell, worauf ich das Augenmerk haben muss, ohne Details zu kennen.

Wo liegen andere Stärken von Ihnen?

Neben dem ganzheitlichen sind bei mir das intuitive und das emotionale Denken sehr ausgeprägt, worum ich froh bin. Mir sind Menschen immer sehr wichtig – auch wenn ich unter Druck stehe. Ich achte sehr darauf, dass niemand aus dem Boot fällt. Meine dritte Stärke sind Zahlen und Fakten, auf sie will und kann ich mich verlassen.

Chefin von mehr als 160 Mitarbeitenden: Natalie Spross Döbeli

Chefin von mehr als 160 Mitarbeitenden: Natalie Spross Döbeli leitet das Züricher Familienunternehmen in der fünften Generation.

Weitsichtig, einzigartig, zuverlässig – das sind die Grundpfeiler der Firma Spross. Wie weit sind diese Attribute auch Ihre persönlichen Grundsätze?

Als CEO der Gruppe lebe und trage ich diese Werte mit. Das geht nur, weil ich als Chefin und Privatmensch dahinterstehen kann, was beim Thema Zuverlässigkeit absolut der Fall ist. Einzigartigkeit heisst nicht, trendy sein zu wollen, sondern authentisch zu bleiben. Weitsichtigkeit spiegelt für mich die Grundhaltung wider, gemeinsam nach vorne zu schauen, um früh genug zu erkennen, wenn etwas optimiert werden muss, aber auch um das gut Funktionierende zu erhalten.

Bleiben wir bei den Werten. Weshalb war es Ihnen so wichtig, das Unternehmen von einem patriarchal geführten in einen teamgeführten Stil zu verändern?

Mal abgesehen davon, dass diese Umstellung aus verschiedenen Gründen und bereits durch meinen Vater – wir sind beide Teamplayer – initiiert wurde, besteht einfach die Tatsache, dass ich in keinem der drei Bereiche die klassische Fachfrau bin. So werden Entsorgung, Gartenbau und Immobilien von ein bis zwei Bereichsleitern geführt. Sie haben zwar die Pflicht, den Bereich erfolgreich zu leiten, aber dann sollen sie auch das Recht erhalten, angehört zu werden und Inputs zu geben. Aus diesen Konstellationen heraus ergibt sich also automatisch die Teamführung.

Ich habe gelernt, dass ich nur gut bin in dem, was ich mache, wenn ich authentisch bleibe.

Das leuchtet unternehmerisch ein. Gab es auch persönliche Gründe dafür?

Ja, bestimmt. Ich hatte natürlich am Anfang das Gefühl, ich müsse den patronmässigen, potenten Chef «spielen». (lacht) Das entspricht mir aber schlichtweg nicht. In den letzten Jahren habe ich gelernt, dass ich nur gut bin in dem, was ich mache, wenn ich authentisch bleibe. Heute fühle ich mich wohl, mache meinen Job sehr gerne und ich finde mein Team toll. Ich bin auch extrem froh, die Kombination zwischen Muttersein und Arbeit flexibel umsetzen zu können.

Hatte diese Kombination einen Einfluss auf das Geschäft?

Es wurde durch mich buchstäblich familiärer, weil meine Kinder ab und zu mit ins Geschäft kommen. Die Mitarbeitenden wissen, dass ich für ihre privaten Probleme Verständnis aufbringe und dies auch von ihnen erwarte. Klar gibt es für mich auch Grenzen, es ist immer eine Gratwanderung. Aber meine Kinder sind an den Weihnachtsapéros dabei, und am Kinderschwingen unseres Jubiläumsanlasses kämpfte meine Tochter gegen die eines Gärtners!

Wenn Sie eine Aussensicht benötigen: Wer dient hier als Spiegel?

Je nach Thema… Sehr ehrlich ist mein Mann, teilweise ungefragt. (lacht) Mein Vater auch, aber grundsätzlich ist es mein Verwaltungsrat, bei dem ich nicht nur bei Fachfragen, sondern auch bei persönlichen Führungsfragen auf seine Erfahrungen zurückgreifen kann. Es gibt aber auch eine externe Person mit einer kompletten Aussensicht, der ich ein- oder zweimal im Jahr ganz bewusst zwei, drei Fragen stelle. Mir ist auch der Austausch mit meinem Kader oder aber mit anderen Führungspersonen, zu denen ich ein gutes Verhältnis habe, wichtig.

Macht das Leben ihrer Meinung nach spannend: Lösungen für neue Problemstellungen zu entwickeln

Macht das Leben ihrer Meinung nach spannend: Lösungen für neue Problemstellungen zu entwickeln. Dabei sieht Natalie Spross Döbeli ihren Vater Heinz Spross, Verwaltungsratspräsident, als sehr guten Sparringspartner.

War Ihr Umfeld so einen Dialog gewöhnt? Oder brauchte es dafür strukturelle Veränderungen?

In den meisten Belangen war Veränderung nicht nötig. Den jetzigen Verwaltungsrat hat mein Vater zusammengestellt. Ich habe ihn relativ unbedarft kennengelernt – noch nicht als CEO, sondern in der Geschäftsführung. Wir sind also fast gleichzeitig gestartet und aneinander gewachsen. Für das Kader jedoch war der Wandel vom patriarchalischen Führungsstil hin zum Teamführungsstil ein jahrelanger Prozess. Wo damals zuerst nur punktuelle Sitzungen stattfanden, besteht heute ein ritualisierter Austausch, und wir vertiefen uns an Seminaren und Tagungen gemeinsam in Themen wie Personal, Wahrnehmung oder Kommunikation. Aber bildlich gesprochen zogen wir damals von einem Hochhaus in eine Erdgeschosswohnung mit Gartensitzplatz um, also von sehr steil auf sehr flach. Zieht man um, muss man alles in die Hand nehmen. Vieles musste entstaubt werden und seinen neuen Platz erhalten. Manchmal fragte ich mich, warum ich das alles abkriege, aber da musste ich einfach durch.

Damit Mitarbeitende mit Herzblut dabei sind, braucht es faire Arbeitsbedingungen und Regeln.

Worauf haben Sie in dieser herausfordernden Zeit besonders geachtet?

Dass die Menschen mit Herzblut dabei sind, dass sie ihre Aufgabe mit all ihren Stärken, Schwächen und ihrer Lebensgeschichte wahrnehmen. Das bedingt faire Arbeitsbedingungen und faire Regeln, was ich auch aktiv als einen der ersten Punkte angegangen bin.

Transparenz und Kommunikation also.

Genau, beides hat sich unter mir deutlich verändert. Alle Mitarbeitenden haben ihre Jours fixes oder regelmässigen Sitzungen, auch Vorarbeiter. Die Kommunikation ist bei uns ein ewiges Thema, denn fast die Hälfte unserer Belegschaft ist aus Portugal und versteht oft die Sprache nicht. Auch besitzt die Hälfte der Mitarbeitenden keinen geschäftlichen E-Mail-Account. Eines meiner visionären Themen, das auf meinem Schreibtisch liegt, ist deshalb eine «Spross-App» für die interne Kommunikation.

Welche Vorteile hätte diese App?

So könnten beispielsweise Einladungen zu Mitarbeiteranlässen, relevante Informationen und allgemeine Reglemente schnell verteilt werden. Auf der App geht auch nichts verloren. Jetzt ist der Infozettel bei den Leuten manchmal einfach «weg», dafür habe ich volles Verständnis, weil es auch mir passiert! (lacht)

Wo sind für Sie die Grenzen der Transparenz?

Auf Anfrage bekommt man von mir fast jede Information. Ich verteile aber keine Informationen unkommentiert, wie beispielsweise Jahresergebniszahlen. Das liesse zu viel Interpretationsspielraum. Die Grenze ist also dort, wo es nicht mehr dem Informationsgehalt dient.

Was zeichnet eine erfolgreiche Unternehmensführung grundsätzlich aus?

Ganz sicher der finanzielle Aspekt. Dauert der Erfolg über ein paar Jahre hinaus, wird er messbar. Für mich muss er aber einige Rahmenbedingungen erfüllen: Erstens sollen die Mitarbeitenden vom Erfolg profitieren und sich durch ihn weiterentwickeln können. Zweitens will ich dafür nicht über Leichen gehen müssen, sondern die Vorteile eines langfristigen Denkens im Kunden-, Lieferanten- und Partnernetz und mit den Mitarbeitenden leben.

Was ist Ihnen wichtig im Austausch mit Partnern?

Salopp zusammengefasst: offen, ehrlich und nachhaltig. Mir ist es wichtig, dass wir uns auf Lieferanten und Partner verlassen können und umgekehrt. Da komme ich auf den Unternehmenserfolg zurück: Wir vergeben gerne Arbeiten an Partner, die vier, fünf Prozent teurer sind, wenn wir dafür wissen, was wir bekommen und im Gegenzug auch mal etwas erwarten können. Zentral bezüglich Dialog sind natürlich auch Kunden. Wir Menschen handeln alle aus einem persönlichem Bedürfnis, einer intrinsischen Motivation heraus. So wird trotz Digitalisierung an allen Enden die menschliche Komponente nie wegfallen.

Das wäre fast die Antwort auf meine letzte Frage: In welche Richtung wollen Sie den Dialog in Zukunft führen?

Entscheidend wird für mich immer sein, dass ich es regelmässig schaffe, aus dem operativen Alltag aufzutauchen, um die Sicht von oben wieder zu erhalten. Diese verschiedenen Flughöhen möchte ich im Austausch mit meiner geschäftlichen Umgebung bewusst halten, um mir Meinungen einholen zu können. Aber das ist wohl jetzt und in Zukunft eine der grössten Herausforderungen im Alltag von Führungskräften – nicht nur von mir.