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Im Interview: Daniel Frutig 

Im Interview: Daniel Frutig

2011 hat Daniel Frutig bei der Arbonia-Forster-Holding die operative Verantwortung übernommen. Die Lage war schwierig. Es galt, das Unternehmen auf die gewinnbrin-genden Unternehmensteile zu fokussieren, dazu Firmenteile abzustossen und das Kerngeschäft zu stärken. Dabei spielte auch der Credit Suisse Real Estate Fund Pro-pertyPlus (CS REF PropertyPlus) eine Rolle. Ein Gespräch über Chancen und Risiken in der Bauausrüstung.

Die Arbonia-Forster-Gruppe (AFG) befand sich 2011 in einer Krise. Nicht jeder Manager hätte in dieser Situation die operative Führung übernommen. Sie haben es getan. Was reizte Sie an der Aufgabe?

Mich hat ganz klar das Portfolio der AFG fasziniert. Die Geschäftsfelder des Konzerns waren mir zum grössten Teil bekannt. Der Einstieg bei der AFG war in einem gewissen Sinn die Rückkehr zu meinen beruflichen Wurzeln. Ich bin Ingenieur, hatte früh mit Heizung, Lüftung und Klima zu tun. Zehn Jahre war ich auf Unternehmensseite im Immobilienmanagement tätig und weitere zehn Jahre im Dienstleistungsbereich rund um Immobilien. 

Gab es noch andere Motive?

Ja, ich fand, dass es möglich sein müsste, eine mittlerweile 140-jährige Schweizer Unternehmung stärker zu internationalisieren. Schliesslich reizte es mich, eine börsenkotierte Firma zu führen. Nicht unwichtig war ein persönlicher Grund: Ich war 12 Jahre im Ausland tätig. Danach wurde es Zeit, wieder in die Schweiz zurückzukehren. 

Die AFG hat 18 Produktionsstandorte und setzt die Produkte in 75 Ländern ab. Wo läuft das Geschäft am besten, wo weniger?

Heute ist die AFG in erster Linie ein Bauausrüstungskonzern. Wir erzielen 90 Prozent des Umsatzes in diesem Geschäftsfeld. Am stärksten ist unsere Marktposition in der Schweiz und in Deutschland. Aus diesen zwei Ländern stammen etwa 75 Prozent des Umsatzes. Das soll sich jedoch ändern, denn wir wollen uns internationaler aufstellen. Polen wird künftig wichtiger werden. Frankreich, Russland, China und andere Länder ebenfalls.

Ist das Marktumfeld derzeit stabil oder volatil?

Unsere Heimmärkte sind an sich relativ stabil mit eher geringer Volatilität. Interessant sind für uns einzelne neue Märkte.

Welche?

Seit zwei Jahren läuft der Markt Russland sehr gut. Dort haben wir ein Wachstum von durchschnittlich 15 Prozent pro Jahr. China entwickelt sich ebenfalls gut, allerdings mit zehn Prozent Wachstum auf etwas tieferem Niveau als in Russland. Der Mittlere Osten hat ein beachtliches Potenzial und auch Skandinavien ist interessant.

Und wo liegen die unsicheren Märkte?

Schwierig sind derzeit die südeuropäischen Länder. In Spanien und Portugal läuft so gut wie gar nichts mehr. In Italien mussten wir erleben, dass einige unserer Händler in Konkurs gingen. In Ungarn und der Slowakei spüren wir die Rezession. Grosse Mühe haben wir mit unseren Produkten auch in Grossbritannien.

Warum gerade in Grossbritannien?

Das britische Königreich hat ein ganz anderes Verständnis von der Baustruktur als der Kontinent. Die Hausbesitzer dort begnügen sich oft mit einer eher bescheidenen Qualität der Bauausrüstung. Da wir uns vorrangig als Qualitäts-Anbieter positionieren, sind die Hürden entsprechend hoch. Es ist uns noch nicht gelungen, in Grossbritannien profitabel zu arbeiten.

Afrika haben Sie nicht erwähnt – gar kein Markt für die AFG? 

Afrika ist insofern "kein" Markt für die AFG als er nicht aktiv bearbeitet wird. Wir haben aber eben einen sehr grossen Auftrag für Profilsysteme im Kongo gewonnen, der über eine portugiesische Metallbaufirma und unseren Händler dort gelaufen ist. Zudem haben wir auch schon für Objekte in Angola geliefert. Der Faktor Glück spielt im Geschäftsleben oft eine grössere Rolle als man annimmt.

Gibt es ein Rezept wie man sich in den schwierigen südeuropäischen Märkten am besten verhält? Ganz aussteigen? Oder trotz allem drinbleiben und auf bessere Zeiten hoffen?

Die Märkte in vielen Ländern Südeuropas waren künstlich aufgebläht. Jetzt ist vieles zusammen gebrochen. Das Preisniveau, die Produktqualität, die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Themen – alles verändert sich massiv. Dennoch glaube ich nicht, dass ein Ausstieg aus diesen Märkten eine gute Lösung ist. Wer jetzt drinbleibt, kann nämlich auch lernen. Lernen wie sich Märkte verändern und in neue Richtungen entwickeln. Gebaut wird in Spanien und Portugal schliesslich weiterhin. Und wenn gebaut wird, braucht es Fenster, Türen, Heizungen, Küchen und Sanitäranlagen. Die Frage ist nur, mit welchen Geschäftsmodellen und auf welchem Qualitätsstandard sich die Bauausrüstungen in diesen Ländern einpendeln werden.

In Polen sind Sie mit eigenen Produktionsstätten aktiv. Auch dieser Markt hat sich in den vergangenen Jahren verändert und entwickelt.

Polen ist ein höchst erfreuliches Beispiel. Unsere neu erworbene Tochtergesellschaft Dobroplast wächst überdurchschnittlich. Und dies, obwohl das Land derzeit wirtschaftlich eher stagniert. 

Wie passt das zusammen?

Dobroplast ist europaweit als Fenster- und Türenhersteller bekannt und legt derzeit vor allem im Export zu. Das Unternehmen profitiert davon, dass es in Polen günstig produziert, die Produkte anschliessend in hochpreisige Länder verkaufen und die dort ansässigen Hersteller preislich ausstechen kann. Eine interessante Erfahrung machen wir auch in Österreich.

Inwiefern?

Dort entschied ein Händler, die Forster Profilsysteme aus seinem Sortiment zu streichen. Das war für uns zunächst eine schlechte Nachricht. Wir analysierten die Lage und beschlossen, in Österreich einen Direktvertrieb aufzubauen. Die AFG hatte in der über hundertjährigen Firmengeschichte so etwas noch nie gemacht. Doch es gelang. Mehr noch: Das Geschäft mit Österreichs Metallbauern entwickelte sich im Direktkontakt besser als je zuvor. Wir haben den Umsatz verdoppelt, seit wir den Vertrieb in die eigenen Hände genommen haben. Das zeigt: Krisen bieten auch Chancen. Man muss nur in der Lage sein, das Geschäftsmodell zu verändern und schnell an neue Situationen anzupassen.

Der Zeitfaktor scheint dabei wichtig zu sein.

Unbedingt. Im Fall von Österreich hat die AFG-Konzernleitung im Dezember 2012 entschieden in den Direktvertrieb einzusteigen. Am 1. Januar 2013 waren wir bereits am Markt.

Alle grossen Unternehmen stehen periodisch immer wieder vor der gleichen Frage, die da lautet: Diversifizieren oder fokussieren. Die AFG hat während Jahren diversifiziert. Seit Sie die Verantwortung tragen, geht es in die Gegenrichtung. Sie fokussieren wieder auf das Kerngeschäft.

Bevor ich zur AFG gestossen bin, hatte der Konzern eine Dualstrategie. Er stützte sich auf zwei Standbeine: auf die Bauausrüstung und auf verschiedene Technologie-Bereiche. Die Absicht dahinter war durchaus vernünftig. Man wollte einen Risikoausgleich schaffen und nahm an, dass bei schlechter Konjunktur immer nur einer der beiden Bereiche betroffen sein würde. Diese Annahme erwies sich als nicht richtig wie sich 2009 herausstellte. Beide strategischen Bereiche rutschten nach Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise in die Schieflage. Eine Kompensationswirkung war nicht ersichtlich, im Gegenteil.

Kaum angetreten, mussten Sie also bei der AFG grundlegend über die Bücher.

So war es. Im Juli 2011 an der Strategietagung, ich war gerade mal fünf Wochen im Amt, beantragten wir dem Verwaltungsrat, den Konzern auf die Bauausrüstung zu fokussieren und das zweite Standbein mit den Technologie-Bereichen zu verlassen. Man kann einwenden, dass die Risiken noch grösser werden, wenn die AFG alles auf eine Karte setzt. Also überlegten wir, wie wir einen Risikoausgleich einbauen können. Die Lösung besteht darin, dass wir das Kerngeschäft Bauausrüstung viel stärker internationalisieren und auf mehr Ländermärkte abstützen. Wenn unser Unternehmen nur von der Schweiz und von Deutschland abhängt, kann es von einer Wirtschaftskrise viel härter getroffen werden als wenn es in vielen Ländermärkten tätig ist, die untereinander eine geringe Korrelation aufweisen. Das erleben wir heute. In Russland boomt unser Geschäft. China hat gute Zuwachsraten und auch unsere Tochtergesellschaft in Polen arbeitet hervorragend.

Anders gesagt: Sie haben den Konzern auf wenige, aber klar fokussierte Geschäftsfelder ausgerichtet? 

Ja. Die AFG will eine Industrie-Holding in der Bauausrüstung sein. Wir fokussieren uns dabei auf das Thema Hülle und Raum. Dazu gehören unter anderem Türen, Fenster, Profilsysteme und Gebäudetechnik. Exakt darin liegt unser Nutzerversprechen. Die Fassade, die Hülle eines Gebäudes definiert und bestimmt den Komfort im Innern des Gebäudes. Je intelligenter die Hülle, desto geringer braucht der Grad der Technologisierung im Gebäudeinnern zu sein. Wenn sich beispielsweise über die Fassade ein qualitativ guter Luftaustausch herstellen lässt, braucht ein Bauherr anschliessend im Innern die Decken nicht mehr mit Kanälen aller Art vollzustopfen.

Operative Exzellenz scheint für die AFG wichtig zu sein.

Ja, unbedingt. Wir können nur dann erfolgreich sein, wenn wir operativ exzellent sind. Das bedeutet, dass die Fehlerkosten tief und die Produktionsabläufe schlank sein müssen. Einfachheit ist fast immer stärker als die Komplexität. In der Gruppe haben wir ein Kostensenkungsprogramm von 60 Millionen Franken beschlossen, das in den Jahren 2012 bis 2015 realisiert wird und uns schlank und fit macht. Dazu beitragen werden auch Einsparungen im Einkauf oder in der Administration. Nebst Verbesserungen in der operativen Exzellenz forcieren wir die Internationalisierung mit neuen Vertriebszentren in den für uns strategischen Märkten. Und drittens zielen wir auf eine hohe technologische Innovationsfähigkeit. Gerade in dieser dritten Dimension wollen wir die Entwicklung viel systematischer als früher vorantreiben. Wir messen beispielsweise den Anteil neuer Produkte am Umsatz. Diese Quote wollen wir konzernweit auf 25 Prozent anheben, derzeit liegt sie noch bei 14 Prozent. Es gibt allerdings im Konzern schon heute Gesellschaften, die 30 Prozent ihres Umsatzes mit Produkten jünger als 3 Jahre erwirtschaften.

Hat das Veränderungstempo der letzten zwei Jahre die Konzernkultur beeinflusst?

Ganz sicher. Wir sind beweglicher geworden, reagieren besser und schneller auf die Veränderungen an den Märkten. Als Gruppe haben wir mehr Schwung und sind agiler. Die Märkte bleiben immer unberechenbar und die Zukunft auch. Aber die Erfahrungen und die Umstrukturierungen der letzten zwei Jahre haben uns gelehrt, dass wir uns vor der Zukunft nicht zu fürchten brauchen. Wir sind gut aufgestellt, wir achten genau auf die Veränderungen der Märkte. Und wir haben die Fähigkeit entwickelt, uns enorm schnell anzupassen. Ich hätte nie gedacht, dass es der AFG gelingt, innerhalb von zwei Jahren die erforderlichen Wertberichtigungen von 170 Millionen Franken vorzunehmen und zu absorbieren.

Aus Krisen lernt man am meisten.

Ja, absolut. Wir gehen heute mit den verfügbaren Mitteln sparsamer um und halten die Organisation bewusst schlank. Kürzlich haben wir für unsere Tochtergesellschaft RWD Schlatter in Roggwil eine neue Betriebsstätte für Türen erstellt. Der Investitionsantrag für das Gebäude sah Kosten von 20 Millionen Franken vor. Gebaut haben wir es jetzt für 9,7 Millionen, ohne dass wir am Gebäudevolumen wesentlich Abstriche gemacht haben. Ein anderes Beispiel: Die administrativen Kosten des Konzerns betragen heute 6,2 Prozent. Das ist zu hoch. Wir werden diese Kosten auf 5 Prozent herunterbringen und erleben, dass der Konzern damit genau gleich gut funktioniert. Mir ist wichtig, dass wir nach innen wie nach aussen zeigen, dass wir mit den Mitteln haushälterisch umgehen. Wir stecken die Mittel besser in die Entwicklung unserer Produkte statt in teure Immobilien. Um industriell zu arbeiten, brauchen wir keine Paläste. Eine funktionale und zweckmässige Hülle genügt.

War das der Grund, weshalb die AFG den grosszügigen Hauptsitz in Arbon 2012 an den CS REF PropertyPlus, einen Immobilienfonds der Credit Suisse, verkauft hat und nun die Liegenschaft als Mieterin nutzt?

Der Verkauf führte zu einer Entlastung der Konzernumlagen und brachte uns flüssige Mittel, mit denen wir z.B. in Polen den Fenster- und Türenhersteller Dobroplast kaufen konnten. Das zeigt, dass es einem Konzern viel mehr bringt, wenn er die Mittel produktiv einsetzt statt sie in teure Immobilien für die Administration zu parken.

Warum erhielt der Immobilienfonds der Credit Suisse den Zuschlag?

Beim Verkauf liessen wir uns durch einen externen Finanzexperten beraten. Es gab mehrere Kaufinteressenten mit guten Angeboten. Beim Angebot des Credit Suisse Real Estate Fund PropertyPlus hat alles gestimmt – der Preis, die Kompetenz, die gute Partnerschaft.

Wie ist das für Sie und für Ihre Mitarbeiter – weiterhin im gleichen Gebäude zu arbeiten, aber nur noch Mieter zu sein?

Für uns hat sich nichts geändert. Wir haben mit dem Immobilienfonds einen langfristigen Mietvertrag abgeschlossen. Die Geschäftsbeziehung ist in jeder Hinsicht absolut professionell und wir fühlen uns vom Immobilienmanagement der Credit Suisse sehr gut betreut. Das Mietverhältnis verschafft uns ein Plus an Flexibilität, obwohl wir nicht daran denken, Arbon zu verlassen. Dieser Standort hat sich für uns bewährt. Das Dreiländereck am Bodensee sichert uns die Nähe zu drei Ländermärkten. Das ganze Gebäude ist für unsere Produkte auch ein toller Showroom. Wenn uns Kunden besuchen, weise ich sie immer gerne auf die AFG-Produkte hin, die in diesem Gebäude an allen Ecken und Enden bzw. an der Hülle und im Raum eingebaut sind.

Gar keine Wünsche an den Vermieter?

Wir werden sicher prüfen, ob Untervermietungen möglich sind. Auch schiene es mir sinnvoll, den grosszügigen Konferenzbereich für Drittnutzungen zu öffnen. Es ist schade, wenn qualitativ hervorragende Infrastrukturen ungenügend ausgelastet sind. Aber auch bei diesen Fragen werden wir mit der Credit Suisse gute Lösungen finden.

Schlussfrage: Wo steht die Arbonia-Forster-Gruppe in zehn Jahren? 

Die Integration unserer Produkte in zusammenhängende Systemlösungen wird weitergehen. Ich bin überzeugt, dass wir dereinst eine atmende Gebäudehülle haben werden, welche die Fassaden- und Gebäudetechnik technologisch auf ganz neue Weise verbindet. Auch der technische Fortschritt wird rasant weitergehen. Im Bereich von Raum und Hülle kommen in zehn Jahren viele wichtige Innovationen aus unserem Konzern. Und was die Kapitalisierung und Finanzierung der Gruppe angeht, können wir auch im Jahr 2023 der Zukunft optimistisch entgegen sehen. Weiterhin gilt die Devise, dass wir alles, was wir anpacken, richtig machen wollen. Genauso wie es Erich Kästner gesagt hat: "Es gibt nichts Gutes, ausser man tut es."

Daniel Frutig, CEO AFG

Daniel Frutig, CEO AFG

Seit dem 1. Juni 2011 leitet Daniel Frutig (51) als CEO den Bauausrüsterkonzern Arbonia Forster. Die Gruppe beschäftigt rund 7000 Personen und hat Tochtergesellschaften in der Schweiz, Deutschland, Frankreich, Tschechien, Slowakei, Polen, China und den USA. Ingenieur Frutig ist gebürtiger Berner und arbeitete bei Sulzer, bei Accenture und bei Swisscom Immobilien. Vor der AFG arbeitete er sechs Jahre bei der britischen Compass Group für die er zuletzt als Group Executive Director die Support Services Global führte.

www.afg.ch

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