Wir verwandeln Unsicherheiten in kalkulierbare Risiken
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Wir verwandeln Unsicherheiten in kalkulierbare Risiken

Was sind zurzeit die grössten Gefahren für eine Bank? Wie soll man den wachsenden Protektionismus interpretieren? Wie wichtig sind Common Sense und Intuition im Risikomanagement? Antworten von Joachim Oechslin, Risikomanager der Credit Suisse, der den Worst Case immer mitdenken muss.

Das Interview fand am 18.12.2018 statt.

Joachim Oechslin, mit welchen Risiken haben Sie sich beruflich in den letzten Wochen vor allem beschäftigt?

Da würde ich die hohe Volatilität an den Finanzmärkten nennen. Höhere Volatilitäten führen für uns als Risikoverantwortliche operativ immer zu zusätzlichen Analysen. Sie können beispielsweise grosse Auswirkungen auf unser Kreditportfolio haben, da müssen wir die Situation jederzeit gut im Blick haben.

Welche Konsequenzen hatten Ihre Analysen konkret?

Ein einfaches Beispiel: Kredite, die wir gewähren, sind häufig durch Wertschriften besichert. Aufgrund der verschiedenen politischen und wirtschaftlichen Unsicherheiten sind nun viele Aktienkurse in den letzten Wochen gesunken. Da passierte nichts Dramatisches, aber bei einer Handvoll Krediten wurde ein sogenannter «Margin Call» ausgelöst: Der Kunde musste zusätzliche finanzielle Sicherheiten bringen. Das ist gewissermassen courant normal an den Finanzmärkten und funktioniert meist problemlos. Solche Margin Calls sind eben eine konkrete Folge hoher Volatilität.

Generell gefragt: Was ist das Hauptziel des Risikomanagements der Credit Suisse?

Für unseren Erfolg ist entscheidend, dass wir bei all unseren Geschäftsaktivitäten risikobewusst und verantwortungsvoll handeln. Wir versuchen dabei, die künftige Entwicklung wichtiger Wirtschaftsfaktoren mit Wahrscheinlichkeiten zu versehen, also Unsicherheiten in kalkulierbare Risiken zu verwandeln und auf diese Weise zu bewältigen. Das primäre Ziel ist dabei, unsere Finanzstärke und unsere Reputation zu erhalten und gleichzeitig sicherzustellen, dass wir unser Risikokapital in möglichst profitable Geschäfte leiten.

Wie gehen Sie dabei vor?

Wir haben für das Risikomanagement eine eigentliche Governance, also ein Rahmenwerk, geschaffen. Es gibt eine First Line of Defense und eine Second Line of Defense. Alle Bankmitarbeitenden, die ein Geschäft abschliessen, müssen es auch nach Risikoaspekten einschätzen. Das ist die First Line of Defense. Ab einer gewissen Grösse und Risikohaftigkeit eines Geschäfts macht unser Risk Management eine komplett unabhängige Bewertung. Das ist die Second Line of Defense, die in der Finanzbranche über die letzten Jahre enorm an Bedeutung gewonnen hat: War das unabhängige Risikomanagement zu Anfang meiner Karriere auf wenige Personen ausgerichtet, arbeiten heute allein in meinem Bereich rund 3500 Fachleute.

Wie übersetzt man unzählige Einzelgeschäfte, die mit unterschiedlichen Risiken behaftet sind, in ein Risikoprofil der Gesamtbank?

Unsere Bilanz von rund 800 Milliarden Schweizer Franken besteht aus Vermögenswerten und Verbindlichkeiten. Beide reagieren auf Zinsschwankungen, Aktien- und Währungskurse, Volatilitäten und vieles mehr. Wir arbeiten mit Tausenden Variablen, die miteinander korrelieren. Wenn sich nun Parameter in den Kapitalmärkten ändern, versuchen wir zu verstehen, wie das unsere Bilanz verändert. Und wir fragen uns bei einem Risiko: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit eines Verlusts? Das vergleichen wir mit unserer Risikotragfähigkeit: Wie würde sich ein solcher Verlust auf unser Eigenkapital auswirken? Diese Szenarien zu analysieren, ist eine unserer Hauptaufgaben, weshalb Hunderte von Physikerinnen, Mathematikern, Ökonominnen konstant unsere Bilanz modellieren. Auf Geschäftsleitungsebene legen wir immer wieder fest, wie viel Risiko wir einzugehen bereit sind. Eine wichtige Kennzahl sind dabei natürlich auch die regulatorischen Eigenmittelanforderungen.

Welches waren in den letzten Monaten die grössten Risiken, die Sie für die Bank definierten?

Zwei Themen prägten die letzten Monate besonders stark: Die Normalisierung der Zinspolitik in den USA sowie der Handelskonflikt zwischen den USA und China.

Wo orten Sie die Gefahren der amerikanischen Zinspolitik?

Es ist richtig und wichtig, dass die lange Phase sehr tiefer Zinsen zu einem Ende kommt. Diese Änderung der Geldpolitik passt zu den USA, wo wir derzeit eine sehr solide Konjunktur beobachten. Während sich die USA eine Erhöhung der Zinsen leisten können, ist sie aber für andere Teile der Welt eine grosse Herausforderung. In Europa zum Beispiel hat sich die Wachstumsdynamik wieder abgeschwächt. In den Emerging Markets besteht eine gewisse Gefahr, dass Gelder in den Dollar abfliessen, weil man in den USA höhere Zinsen erwirtschaften kann. Solche Kapitalrückflüsse setzen die Schwellenländer unter Druck, nicht zuletzt deren Währungen.

Beobachten Sie bereits Auswirkungen des Handelskonflikts zwischen den USA und China?

In China sind Aktienkurse und Währung unter Druck gekommen. In den USA, aber auch in anderen Ländern gibt es Anzeichen dafür, dass sich die zusätzlichen Handelshemmnisse negativ auf die Investitionsentscheidungen von Firmen auswirken. Dieser Konflikt ist ein grosses Thema, das uns noch eine Weile beschäftigen wird.

Wie interpretieren Sie die verstärkten protektionistischen Tendenzen?

Ich sehe den wachsenden Protektionismus auch als Ausprägung eines politischen Populismus. Unsere nach dem Zweiten Weltkrieg geschaffene Sicherheits- und Wirtschaftsordnung basiert auf Prinzipien wie dem wertebasierten Multilateralismus oder der Verlässlichkeit geopolitischer Beziehungen. Diese Prinzipien werden infrage gestellt, was die Unsicherheit zusätzlich vergrössert.

Wie gehen Sie als Risikomanager mit solchen politischen Unsicherheiten um?

Politischer Populismus ist sehr schwierig einzuschätzen, weil vieles passieren kann, was wir in der Vergangenheit noch nicht erlebt haben. Wie wirkt er sich auf die Handelstätigkeit der grossen Blöcke aus, wie auf die wechselseitigen wirtschaftlichen Abhängigkeiten, die mit der Globalisierung so gross wurden wie noch nie? Quantitative Risikomodelle sind nur beschränkt hilfreich, um diese neuen, nicht linearen Risiken zu parametrisieren.

Was können Sie da tun?

Politische Risiken erfordern immer mehr Vorstellungskraft, Common Sense und Intuition. Man muss die neusten Entwicklungen analysieren und interpretieren können. Nur nebenbei gesagt: Das kann eben nicht einfach durch einen Roboter oder einen Algorithmus ersetzt werden. Man muss vorausdenken und die richtigen kritischen Fragen stellen können: Was heisst es, wenn das multilaterale System bröckelt? Was könnte passieren, das noch nie passiert ist?

Der berühmte «Black Swan».

Genau. In der Assekuranz rechnet man beispielsweise mit katastrophalen Naturereignissen, die noch nie eingetroffen sind, aber eintreffen könnten. Eines der wesentlichen Werkzeuge, um solche Extremereignisse abzudecken, sind Szenarien.

Sie spielen spezifische Risiken durch?

Permanent. Stressszenarien sind ein existenziell wichtiges Instrument.

Welche Risiken haben Sie in letzter Zeit simuliert?

Dazu gehören beispielsweise ein «Hard Landing» der Wirtschaft in den Schwellenländern, speziell in China; eine Krise der Staatsschulden in den USA; eine Immobilienkrise in der Schweiz; die Auswirkungen der verschiedenen möglichen Brexit-Verhandlungsergebnisse oder einer verstärkt protektionistischen Handelspolitik der USA.

Uns scheint, Reputationsrisiken haben an Bedeutung gewonnen?

Die Bedeutung von Reputationsrisiken und deren Management hat in der Tat massiv zugenommen.

Worauf führen Sie das zurück?

Es ist unbestritten, dass Banken als Folge der Finanzkrise an Vertrauen eingebüsst haben und ihre Reputation gelitten hat. Es galt für die gesamte Branche, die Lehren daraus zu ziehen. So umfasst auch die «Too big to fail»-Diskussion nicht nur finanzielle Aspekte, sondern eben auch die volkswirtschaftliche Bedeutung und Verantwortung von Finanzinstituten. Auch deshalb müssen wir heute viel stärker auf unsere Reputationsrisiken achten als viele andere Unternehmen. Zudem werden auch viele Interessenkonflikte auf der Welt stärker als früher über die Finanzinstitutionen ausgetragen.

Können Sie ein Beispiel dafür geben?

Nehmen wir den Klimawandel. Da gibt es das Pariser Abkommen, das zum Ziel hat, die durchschnittliche globale Erwärmung auf deutlich unter zwei Grad zu begrenzen. Darüber, wie dieses Ziel umgesetzt werden soll, wird weltweit intensiv und kontrovers diskutiert. Seit einiger Zeit beobachten wir, dass versucht wird, solche Diskussionen vermehrt via Finanzinstitutionen zu führen – teilweise auch gezielt publikumswirksam, zum Beispiel an einer Generalversammlung.

Wie gehen Sie damit um?

Global tätige Banken machen Geschäfte auf der ganzen Welt. Da ist es nicht einfach, bei Entscheidungen eine Balance zu finden, die lokal, global sowie in unserem Heimmarkt akzeptiert wird. Unsere Rolle als Finanzintermediär ist sehr breit und bei der Ausübung unserer Geschäftstätigkeit gilt es, verschiedene – bisweilen auch sehr unterschiedliche – Risiken und Interessen sorgfältig abzuwägen. Um bei der Umwelt zu bleiben: Fracking zum Beispiel ist in den USA als Methode zur Erdöl- und Erdgasförderung relativ breit anerkannt, nicht aber in Europa. In der Schweiz braucht es Verständnis dafür, dass in den USA auch in diesem Bereich Geschäftsbeziehungen unterhalten werden, die dort gesellschaftlich akzeptiert sind. Umgekehrt braucht es aus den USA die Einsicht, dass diese Abbaumethode aufgrund ihrer potenziellen Umweltrisiken in Europa und in der Schweiz stark umstritten ist.

Wie finden Sie da eine Balance?

Das ist ein stetiger Prozess: Es gilt, sich mit den unterschiedlichen Positionen und Perspektiven vertraut zu machen, mit den unterschiedlichen Stakeholdern im Austausch zu stehen und sich einander anzunähern. Wir müssen uns als Bank zu politisch und gesellschaftlich relevanten Fragen eine Meinung bilden. Nehmen wir noch einmal die fossilen Brennstoffe: Der Westen hat jetzt rund 200 Jahre lang von diesen Energiequellen profitiert. Ob nun ein abrupter Ausstieg auch für andere Länder sinnvoll und wirtschaftlich tragbar ist oder ob ein gestaffelter Übergang zu anderen Energiequellen der bessere Weg ist, sind gesellschaftliche Fragen, zu denen wir als Bank eine Position entwickeln und unsere Geschäftstätigkeit danach ausrichten müssen.