Sorgfältige Umsetzung

Bei der Umsetzung unserer Prioritäten profitieren wir zunehmend von Kompetenzen, die wir im Lauf der Jahre aufgebaut haben und gruppenweit bewirtschaften:

Markenführung

Im Rahmen unseres integrierten Geschäftsmodells verfolgen wir eine einheitliche Markenstrategie. Die Marke Credit Suisse steht für erstklassige Finanzberatung und Innovation. Mit unserer preisgekrönten weltweiten Kampagne, die wir 2006 lancierten, stärken wir laufend unsere Bekanntheit. Dazu dienen auch hochkarätige Sponsoringaktivitäten wie zum Beispiel für die New Yorker Philharmoniker, die Festspiele in Salzburg und Luzern, das Bolschoi-Theater Moskau und die Formel 1.

Kapital- und Risikomanagement

Im Rahmen der integrierten globalen Organisation stärkten wir unser Finanzierungs- und Liquiditätsmodell Anfang 2007, indem wir die Herausgabe von Schuldtiteln und die Kapitalausstattung unserer Tochtergesellschaften zentralisierten. Im zweiten Halbjahr 2007 kam uns unsere konservative Liquiditäts- und Finanzierungspolitik zugute: Wir behielten eine komfortable Liquiditäts- und Kapitalposition trotz der Liquiditätsengpässe an den Finanzierungsmärkten. Als globale integrierte Bank haben wir insgesamt einen vorteilhaften Zugang zu Liquidität, und wir profitieren von den Einlagen der Retail- und Privatkunden als stabile Kapitalquelle.

Wir nutzen unser ökonomisches Kapitalmodell als konsistentes und umfassendes Tool, um Risiken und Kapital zu bewirtschaften, die Planungsprozesse zu steuern und die Performance zu messen. Das ökonomische Kapital dient als solider Rahmen zur Entwicklung unseres Risikoprofils und zur Steuerung unserer Risikoneigung in Relation zur vorhandenen Kapitalausstattung. Das Risikomanagement hat bei uns einen hohen Stellenwert und wir verfeinern laufend unsere Standards.

Centers of Excellence

Um die Prozesse für die integrierte Bank zu bündeln und unsere Kunden rund um die Uhr besser zu betreuen, haben wir globale Dienstleistungszentren aufgebaut. Ende 2007 beschäftigten wir rund 5000 Mitarbeitende bzw. zirka 10% des Personals in unseren Centers of Excellence in Singapur, Raleigh-Durham (North Carolina, USA), Pune (Indien) und Breslau (Polen). Die Standorte wurden aufgrund des Zugangs zu qualifizierten Mitarbeitenden und der guten Infrastruktur ausgewählt. Gleichzeitig stärken sie die globale Präsenz der Credit Suisse und bestätigen unser Engagement für diese Regionen. Wir werden in Zukunft alles daransetzen, um das Potenzial der Centers of Excellence voll auszuschöpfen.

Kostenmanagement

Im Lauf des Jahres 2007 stärkten wir die Steuerung unserer verschiedenen Aktivitäten im Kostenmanagement durch ein kleines zentrales Team, das die Kosteninitiativen auf Gruppenstufe koordiniert. Die Hauptlast liegt aber bei den divisionalen Teams, die weitere Effizienzverbesserungen beim Personal- und Geschäftsaufwand vorantreiben. Wir sind daran, gruppenweite Standards und Weisungen zum Kostenmanagement zu implementieren, und wir verfolgen standardisierte Effizienz-, Produktivitäts- und Kostenziele, um weitere Kostensynergien zu erkennen und zu erzielen.

Operational Excellence

Auch bei der Umsetzung unseres Programms «Operational Excellence» verzeichneten wir weitere Erfolge. Unter dem methodischen Ansatz von Lean Sigma sind zahlreiche Projekte im Gang, und im Verlauf des Jahres 2007 schlossen wir diverse Projekte erfolgreich ab. Beispielsweise verkürzten und verbesserten wir den Kundenzulassungsprozess bei Private-Equity-Fonds und optimierten den Marktzugang für vermögende Privatkunden, so dass Kundenzufriedenheit, Erträge und Effizienz gesteigert werden konnten. Unser Operational Excellence-Programm besteht nun seit mehr als drei Jahren. Es stärkt unsere Kultur der kontinuierlichen Verbesserung sowie unsere Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und ist ein anerkanntes Instrument zur Umsetzung unserer Schlüsselinitiativen.